«РОССИЯ СЕГОДНЯ ПРИНАДЛЕЖИТ УЗКОМУ КРУГУ ЛЮДЕЙ»

— Владимир Константинович, а вы лично будете отмечать Праздник Труда? Вы ведь все-таки «глубоко» советский человек — родились в Ленинграде в 1942 году...

— Я не буду праздновать 1 Мая по одной простой причине: советский путь развития оказался, по существу, тупиковым, поскольку переродилась вся та группа людей, которая вела народ куда-то, и она народу изменила. И тут уже ничего не поделаешь — что случилось, то случилось. Да, в свое время я с удовольствием отмечал этот праздник. Но жизнь изменилась, народ изменился, пришли другие ценности — практически для всех слоев населения деньги стали значить гораздо больше, чем прежние человеческие ценности. Такой момент у человечества, оно когда-то выйдет из этого этапа, но не сейчас, не при нашем поколении.

— В России сегодня при назначении на высокие государственные должности превалирует принцип личной преданности — либо друг, либо однокашник, либо «из одной деревни». Вы согласны, что в СССР коммунисты все-таки более эффективно подбирали и взращивали кадры? Вас привлекали к оценке, подбору управленческих кадров в современной России? (Ильгизар Зарипов)

— Нет, конечно, меня не приглашали. На это нет спроса. Вот представьте: у вас есть дом, и вы хотите пригласить кого-то, чтобы провести время. Как вы поступите: обратитесь в фирму, чтобы вам кого-то подобрали, или сами позовете приятных вам людей?

— Конечно, сама позову...

— Так и власть: она поселяет в свой государственный дом тех, кого знает, а не тех, кого им кто-то найдет и поселит в их тесный коллектив. Зачем им чужой?!

— Мне кажется, это некорректное сравнение: одно дело — время провести в собственном доме, другое — управлять государством.

— Вы не забывайте, что Советский Союз был большой «фирмой», где все жители были ее совладельцами, поэтому рабочий мог поинтересоваться: министр делом занимается или нет, а если нет, то написать куда следует. Сегодня произошла приватизация, и вы теперь не совладелец «фирмы» Россия. Есть совладельцы, но не вы. Страна принадлежит узкому кругу людей, а не всему народу! Надо понимать, как сегодня устроена жизнь.

«ЕСЛИ НЕ ЗНАЕМ, КАК НАЗВАТЬ, ТО НАЗОВЕМ «МЕНЕДЖЕР»...»

— Благодаря вам слово «менеджер» стало употребляться в СССР без негативной окраски, а сегодня оно стало практически ругательным, поскольку вузы выпустили огромное количество менеджеров, а работать некому — специалистов нет. Раньше заводами управляли технари, а сегодня — менеджеры... Вам не обидно за дискредитацию профессии «менеджер»? (А. Тавгер)

— Вы знаете, когда чего-то слишком много, происходит инфляция того, чего много. В России много навыпускали людей с названием «менеджер». Не по существу их обучили этой профессии, а дали такое название должности. Если не знаем, как назвать, то назовем «менеджер», чтобы не напрягать ум...

Ведь слова не просто придумываются, а зависят от того явления, которое они отражают. Если на Западе, откуда пришло это слово, называли так человека, умеющего управлять людьми, то при заимствовании слово осталось, а умение управлять людьми так и не появилось. Учебных заведений, которые действительно выпускают менеджеров, по сей день особо нет. Есть короткие курсы, как у нас, но ни один вуз по-настоящему менеджеров не выпускает. Чтобы подготовить менеджера, преподаватели сами должны уметь управлять. Они читали книги, но сами никем никогда не управляли. А те люди, которые умеют управлять, стоят дорого, поэтому берут людей, которые сами как управленцы не состоялись. Они в чем-то другом состоялись — ходили в библиотеку, учились, имеют дипломы и степени, но сами управлять не умеют.

Если нет таких учебных заведений, то откуда же возьмутся настоящие менеджеры? Здесь виновато не само слово, а система образования, которая до сих пор не перестроилась на подготовку такого рода специалистов.

— Вы проводите короткие курсы и семинары. Они практикам помогают?

— Конечно! А что еще может помочь? Только это и помогает, если говорить о получении знаний. Конечно, опыт на рабочем месте — это само собой хорошо, но только эти короткие курсы и дают знания по существу, потому что там концентрированная информация. В разных положениях находятся бизнес-тренер, который должен оправдывать свое существование тем, что люди хотят у него учиться, и вузовский преподаватель, которому надо как-то отбыть свои часы, ведь у него оплата прямо не зависит от того, умеет он обучать или нет. Студент выбирает вуз, а не преподавателя.

Разная система мотивации у тренера, который коротко преподает, и у вузовского преподавателя. Помести бизнес-тренеров в такую расслабленную систему, где надо только часы отрабатывать, и он тоже перестанет учить по-настоящему. Это зависит не от того, что люди плохие или хорошие, а от того, как построена система мотивации у данных людей.

«УМЕЕШЬ ТЫ УПРАВЛЯТЬ ИЛИ НЕТ — ЭТО ВИДНО СРАЗУ»

— А вы сами умеете управлять? Вы большим коллективом управляли?

— Дело не в большом коллективе. Можно поставить человека и дать ему тысячу людей, а он как был дураком, так дураком и останется. Таких примеров полно. Дело в том, умеет человек управлять или нет. Люди видят, как человек управляет конкретно ими, как решает конфликтные ситуации, как справляется с их поведением. Люди это видят и верят тому, кто умеет с ними справляться. Умеешь ты управлять или нет, видно сразу. Шила в мешке не утаишь. И это зависит не от количества подчиненных.

— Можете вспомнить наиболее яркий случай, когда вам лично пригодилась ваша теория управленческой борьбы?

— У меня есть книга «Искусство управленческой борьбы», и там как раз изложено множество моих личных кейсов. А насколько пригодилось? Здесь я не стал бы ставить телегу впереди лошади. Дело в том, что искусство управленческой борьбы — это то направление, которое вообще не существовало, его начал разрабатывать я. Почему? Не потому, что я сидел и думал: дай-ка я придумаю что-нибудь. Все совсем по-другому. Советская система, к сожалению, была построена так: либо ты должен научиться прогибаться, и тогда у тебя есть шанс получать высокую зарплату, быть на хорошем счету и иметь какую-то карьеру, либо ты остаешься независимым и гордым, но тогда ничего не добьешься.

А мне не нравилось ни то ни другое: я не хотел прогибаться, но и оставаться бедным не хотел. Чтобы решить эту коллизию, пришлось научиться делать разные ходы. И вот эта необходимость выжить и сохранить человеческое достоинство заставила меня прежде всего самого обучиться управленческой борьбе, а уж потом я стал преподавать другим. Жизнь заставила меня научиться.

«К ДРУГИМ НАРОДАМ РУССКИЕ ОТНОСЯТСЯ ЛОЯЛЬНЕЕ, ЧЕМ ДРУГ К ДРУГУ»

— Есть знаменитая книга Александра Прохорова «Русская модель управления». А на ваш взгляд, менеджмент универсален или есть национальные особенности?

— Конечно, менеджмент — универсальная вещь, но другое дело, что особенности есть и у народов, и у отдельных людей. Отклоняющиеся варианты есть в любом народе, с ними надо уметь управляться. Если очень грубо очертить ментальность разных народов, то давайте представим ее на плоскости, где одна ось — это внутриродовая агрессия, а другая — межвидовая агрессия. Для русского народа характерна слабая межвидовая агрессия, но очень сильна внутриродовая агрессия. То есть к другим народам русские относятся лояльнее, чем друг к другу. И отсюда много разных следствий. Конечно, есть и другие отличия, но я назвал самое яркое. Русские друг друга не поддерживают, друг другу не верят.

— Эту особенность вы учитываете, когда проводите семинары в России?

— Конечно! Вот проходит простая по правилам деловая игра: команды должны что-то произвести и продать, а для этого закупить материал. И я знаю, что в русской аудитории двое из 70 человек подойдут ко мне и спросят: «А у вас этого материала сколько?» Что означает этот вопрос? Он означает только одно: можем ли мы скупить весь материал, чтобы задушить конкурентов. Я им отвечаю: «Не волнуйтесь, материала хватит на всех». Разочарованно отходят... То есть у них первый вопрос — не как произвести, а как взять других за горло. Не у всех, а только у двоих из 70. Следование правилам должно быть привычкой.

— Речь идет о недобросовестной конкуренции?

— Дело в том, что есть ходы, которые моральны и вполне легальны, но с помощью них тоже можно взять за горло. На Западе, конечно, все очень жестко, но все-таки там следуют правилам и законам в значительной степени больше, чем в России.

«КЛАССИКУ ПЕРЕПЛЮНУТЬ СЛОЖНО»

— Как эволюционирует теория менеджмента, в какую сторону дрейфует?

— Если взять глобально, то раньше теории были очень фундаментальные, на них можно было опереться. А сейчас тенденция такая: что-нибудь быстренько сказать, по-новому что-то обозначить и назвать это теорией. Это как в живописи: классика уже не создается, а что-то пишется на скорую руку. Так и в управленческой науке ничего классического не создается. Я даже не читаю современную литературу, потому что понимаю, что там старые вещи названы новыми словами.

— То есть классика остается актуальной?

— Да, потому что люди посвятили жизнь тому, что делали, а не просто прочитали 20 книг и придумали 21-ю. Люди проводили эксперименты, за их теорией стоит реальный управленческий труд. Они все делали основательно, поэтому классику переплюнуть сложно. И так в любом деле. Сегодня люди стали поверхностными, легковесными, форма начала обгонять содержание.

Я вот уже 40 лет ношу папины сандалеты — настолько хорошо они сделаны. Разве сегодня ценят такие добротные вещи? И не ценятся люди, которые имеют глубокие знания. Сегодня в почете люди, которые могут быстренько удовлетворить потребность в чем-то сиюминутном. Человечество меняется в этом плане, и тут ничего не поделаешь.

«САМОЕ ВАЖНОЕ — ЭТО ДЕЛАТЬ ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННЫЙ ПРОДУКТ»

— Для того чтобы построить бизнес, собрать коллектив, какие факторы важнее учесть: возможные внутренние проблемы или внешние угрозы?

— Самое важное — это делать высококачественный продукт. Вот вокруг этого образуется все остальное. Если коллектив знает, что занимается не ерундой или тем, что не востребовано, а производит качественный и нужный продукт, он не будет смотреть на сторону. Это основа основ. Если коллектив сплачивается не вокруг хорошей работы, а вокруг чего-то другого, то этому коллективу грош цена. Поэтому главное — научиться делать хорошие вещи. Вы же понимаете, что Россия по этому параметру очень отстает.

— А чтобы делать хорошие вещи, в первую очередь надо создать соответствующий коллектив или научиться обороняться от внешних помех?

— В первую очередь должен быть некий автор данного продукта. Этот автор может быть как конструктором, так и менеджером, умеющим делать хороший продукт. Он может быть из любой категории, но тот, кто понял, что нужно производить, имеет власть, чтобы организовать данное производство. Это самое главное, вокруг этого образуется коллектив. Это тот здоровый моральный стержень, вокруг которого все вертится. Люди продают то, что нужно другим людям. Радость коллективу приносит то, что покупатель доволен их продуктом или услугой.

Если есть такая здоровая основа, то дальше складывается коллектив. И коллектив должен складываться так, чтобы все его члены были ценны. А того человека, который не ценен, коллектив выплевывает. Вот так складывается хороший коллектив: каждый человек работает добросовестно и квалифицированно, но одной добросовестности мало, нужна и соответствующая квалификация. А поверхностные попытки создать коллектив не помогут — вот они вместе по канатам лазают, еще чего-то вместе делают...

— Корпоративные игры на сплочение коллектива вы не приветствуете?

— Они хороши тогда, когда внутренний стержень здоровый. Это как макияж на нездоровом теле...

— Считаете, с низким уровнем морали и квалификации за бизнес лучше не браться?

— Я этого не говорил. Я говорил о том, что хороший бизнес должен иметь хорошую основу. Мы прекрасно понимаем, что деньги можно заработать и не совсем моральным путем, но не надо путать зарабатывание денег с хорошим бизнесом, если под бизнесом мы понимаем что-то более серьезное, чем просто зарабатывание денег.

«МОТИВАЦИЯ ГОРАЗДО БОЛЕЕ ШИРОКАЯ ВЕЩЬ, ЧЕМ ПРОСТО ДЕНЬГИ»

— У вас есть рецепт, как решить такую проблему с кадрами: ты их нашел, обучил всему, а они после этого уходят в другие компании, где им предложат зарплату чуть больше? Надоело быть кузницей кадров для конкурентов! (Артур Н.)

— Для этого надо самому себе ответить на вопрос: а ушел бы я из этой компании или не ушел? Давайте поставим себя на место работника. Что его в компании держит? Ему интересен руководитель, от которого можно чему-то научиться? В этой компании можно сделать карьеру, причем не обязательно вертикальную, но и горизонтальную, вырасти как специалист? Или просто зарплата хорошая? А если только деньги являются ценностью в этой компании, то я уйду туда, где больше предложат. Держит в коллективе возможность роста — человеческого, профессионального, карьерного. Хороший, здоровый коллектив, в котором интересно быть, в котором много интересных людей, тоже держит. Мотивация гораздо более широкая вещь, чем просто деньги. Надо понять, чем ты держишь людей. А тебя самого удержит то, чем ты сам держишь людей? Это очень важно — ставить себя на место другого.

Однажды на семинаре ко мне подошли две девушки и говорят: «У нас своя турфирма, и мы боимся, что работники уйдут и унесут базу клиентов. Как быть?» Спрашиваю у них: «А вы сами до создания своей туристической фирмы тоже работали в турфирме?» Они потупились и отошли от меня. Каков поп, таков и приход... Поэтому надо начинать с себя: чем я так замечателен, что от меня не надо уходить?

«ДРУЖБА, ОСНОВАННАЯ НА БИЗНЕСЕ, ПРОЧНЕЕ, ЧЕМ БИЗНЕС, ОСНОВАННЫЙ НА ДРУЖБЕ»

— Часто бывает так, что начинают бизнес друзья, а затем, когда бизнес вырос, они становятся врагами. Как избежать вражды? Или совет один: никогда ничего не делать с друзьями и родственниками? (Коротков)

— Зависит от того, какие объективные условия возникают: в одних условиях люди ссорятся, в других не ссорятся. Есть такая история: у султана дочь полюбила простолюдина. Чтобы отвадить ее от этого джигита, он на месяц поселил влюбленных в одном шатре и запретил выходить. И через месяц они вышли оттуда врагами! Какие условия, такие и отношения будут.

Дружба, основанная на бизнесе, прочнее, чем бизнес, основанный на дружбе. Партнеры ссорятся, когда владеют бизнесом 50 на 50. Когда бизнес маленький, это еще не страшно, а когда он вырастает, появляются большие деньги, это становится причиной ссоры. Должно быть точно известно, кто номер один, а кто номер два в компании. Двухголовые животные не выживают — они в кунсткамере, точно так же и в бизнесе. Бизнес выживает только в том случае, когда партнеры очень разные люди, то есть они дополняют друг друга, а не конкурируют. С одним человеком можно иметь бизнес 50 на 50, с другим нельзя.

Чем еще плохи друзья и родственники в бизнесе? Тем, что есть очень важный управленческий механизм, который называется информационным дистанцированием. Смысл этого механизма в том, что вы порой не слушаетесь ни родителей, ни учителей, а первого встречного послушаетесь. Например, вы заблудились в чужом городе и спрашиваете у прохожего дорогу, он вам объясняет, и вы точно следуете его указанию. Почему родителей вы не слушали, а незнакомца послушались? Потому что у вас 100-процентное дистанцирование с ним: он знает дорогу, а вы даже представление не имеете.

Это очень важный управленческий механизм: руководитель всегда должен знать больше, чем подчиненные. Если эта разница стирается, то тогда начинается дискуссия: подчиненный же тоже умный человек, он видит другой вариант. Эту ситуацию можно прервать только так: я начальник, делай так, как я сказал. А родному человеку, другу так не скажешь, остановить дискуссию не сможешь. Появляется недисциплинированность, и она задает моду для всех остальных сотрудников. Если друг или родственник сам не понимает, что нужно подчиниться, то у вас возникает большая проблема. Поэтому надо уметь держать дистанцию не только с чужими людьми, но и близкими, но это сложно.

«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР САМ ДОЛЖЕН ВСЕ УМЕТЬ ДЕЛАТЬ»

— В определенный период развития бизнеса встает вопрос о выходе в другие города, регионы. Но как объять необъятное, как избежать воровства и прочих неприятных моментов в филиалах? У вас есть эффективные советы управления на расстоянии? (Алексей Бережнов)

— Во-первых, надо понимать, почему ты решил расширяться. Если ты решил так: что-то у меня плохо бизнес идет, дай-ка я расширюсь, то это несерьезный подход. Надо точно понять, что тебе требуется расширение, какой требуется рынок и т. д. Прежде чем принять решение о расширении, надо много чего понять.

Второе — надо правильного построить систему управления, определить контрольные точки. Что это такое? Контрольная точка — это такие результаты деятельности человека или организации, с которыми можно ознакомиться, не вступая в диалог с тем, кого проверяешь. Это как с замером температуры: поставил градусник и определил, какая у тебя температура. И при этом тебе не нужно вступать в разговор с автором градусника, чтобы понять, 40 градусов — это хорошо или плохо. Так и в бизнесе: посмотрел — кирпичи сложены, значит, порядок, тебе не надо слушать высказывания того, кто складывал, о том, что здесь склон, кирпичи падают и т. д. Если, проверяя, ты вступаешь с работником в диалог, значит, это не контрольная точка, ты не построил нужную систему управления.

Умение строить контрольные точки сразу тебе дает много чего: ты понимаешь, обманывают ли тебя, управляют как надо или не так. Но для этого надо хорошо знать технологию производства. Это значит, что профессиональный менеджер сам должен все это уметь делать.

— У вас есть какие-то универсальные советы, как набирать сотрудников?

— Я назову вам два основных практических способа. Первый — это поговорить с человеком. Но как? Чтобы он рассказал о своем самом большом рабочем достижении. И поговорить надо очень пристально. То есть нужен допрос, а не опрос. Например, человек сказал, что увеличил продажи в два раза, тогда вы должны уточнить: какие показатели были до него, что конкретно он предложил, кто и почему сопротивлялся этому предложению, почему другие этого не сделали, что сказал руководитель на твое предложение, что ты ему ответил, как отреагировали клиенты, какие мнения были с их стороны и т. д. И в результате такого разговора может оказаться, что он вовсе не удвоил продажи, а просто присутствовал при этом. Такой разговор требует труда руководителя! Второй способ — дать человеку что-то сделать практически, заключив с ним короткий трудовой договор.

«НАЧНИ С КОНЦА, ТОГДА ОШИБКИ НЕ СДЕЛАЕШЬ»

— Вы провели сотни деловых игр и управленческих поединков. Какие ошибки чаще всего допускают участники? Меняется ли набор ошибок с течением времени, ведь поколения людей отличаются? (Мулин П.Н.)

— Первая ошибка — это когда не знакомятся с правилами досконально, не строят правильную схему бизнеса, а начинают как бы с первого шага. Это как в чужой стране покупать недвижимость: сразу начинают ее выбирать, а надо начать с конца — выяснить, какой документ говорит о том, что это твое, что надо сделать, чтобы получить такой документ. Начни с конца, тогда ты ошибки не сделаешь. Так и в бизнесе: сначала надо ознакомиться с правилами, а потом правильно построить схему бизнеса — как получить прибыль.

Вторая ошибка — долго заключают договоренности. Надо не с одним долго-долго договариваться, а быстро со многими переговорить, чтобы наметить себе круг партнеров. Эту ошибку часто делает русский человек на бизнес-тусовках: вцепится в одного иностранца и пытается говорить с ним полчаса, пока не надоест собеседнику. На таких тусовках надо успеть поговорить со многими минуты по две, чтобы понять, кто тебе нужен. В бизнесе нужно быстро понять, кто твои партнеры, кто поставщики, кто покупатели, и заключить с ними первые договоренности, чтобы потом с нужными заключить глубокие договоренности. Два этапа — это обязательно. Это все равно что стоять в очереди: если их три, так займи место во всех и сэкономь время!

Третья ошибка — не знают, кто им заплатит зарплату. Особенно это касается госслужащих. Чтобы понять, кто тебе заплатит, надо понять схему, откуда эти деньги берутся. Очень важно знать правила в этой жизни. В 90-е годы разбогател тот, кто быстрее понял, по каким правилам устроена новая жизнь.

Четвертая ошибка — когда предлагают другим то, с чем сам не согласился бы, оказавшись на его месте. Человек не соглашается с его предложением, у них возникает конфликт. Но если ты сам точно не согласился бы на его месте, зачем же предлагаешь?! Очень простой совет — поставь себя на место другого. Еще много ошибок можно назвать...

— Поступило много вопросов, в которых читатели сетуют на внешние угрозы бизнесу: глобальные игроки душат местных, административный ресурс работает против вас, кризис никак не кончается, банки рушатся, недобросовестная конкуренция... Какой совет дадите им?

— Это как ребенка выпустить на улицу — доберется он до школы или нет. Чтобы не бояться внешних угроз для ребенка, надо запереть его дома и не выпускать. Так и в бизнесе: на каждую угрозу есть свои правила, как с ней справляться. Но одни люди самостоятельные и умеют справляться с угрозами, другие — несамостоятельные, поэтому надо, чтобы их кто-то за руку водил. Умелый справляется много с чем. Для неумелого все является угрозой.

— Владимир Константинович, спасибо за очень интересный разговор! Ждем вас в Казани.