Николай Бех: «Помню, как во время пожара на завод приходили люди и плакали»

Николай Бех: «КАМАЗ построил за свои деньги и школы, и детские сады, и трамваи. Каждая семья связана с заводом. Другого пополнения бюджета в Набережных Челнах нет»Фото: Ольга Вандышева

«ТОГДА МЫ ДАЖЕ НЕ МОГЛИ ПРЕДПОЛОЖИТЬ, ЧТО БОРОТЬСЯ С ПОЖАРОМ ПРИДЕТСЯ 7 ДНЕЙ» 

— Николай Иванович, какими были ваши первые мысли и действия, когда вы услышали о том, что горит завод двигателей?

— В тот день, 14 апреля 1993 года, я был в командировке в Москве. Где-то в семь-полвосьмого вечера мне позвонил дежурный и сообщил о пожаре. Я тут же вызвал камазовский самолет, позвонил руководителю российской пожарной охраны, рассказал о случившемся и о том, что срочно лечу в Набережные Челны. Он сказал, что полетит со мной. Мы прилетели ночью и сразу же направились на завод. Пожар уже разгорелся, но мы думали, что потушим быстро, потому что до этого у нас было много небольших возгораний. Да и пожарные расчеты приехали буквально через 20 минут. Тогда мы даже не могли предположить, что бороться с пожаром придется 7 дней. Остановить его удалось только 21 апреля. Конечно, состояние было ужасное. Тем более что в 1990 году КАМАЗ стал акционерным обществом. Появились самостоятельность, деньги, мы разработали стратегическую программу развития, создали фонд для ее реализации. Было много планов. И вдруг такая беда. Помню, как во время пожара на завод приходили люди, как плакали. Страшная картина. Это же моногород. Все зависят от КАМАЗа. Работников на заводе 100 тысяч. Плюс семьи. Вот и весь город. Не дай бог такое кому-нибудь пережить. Я в 1999 году учился в Академии Генштаба — нам показали снимки этого пожара из космоса размером метров на 15. Столбы дыма. Это, конечно, ужасно. Но самое главное, что за время пожара и при восстановлении завода не погиб ни один человек. Я считаю, что нас Бог спас. Это очень важно. 

— Было много версий о причинах возгорания — от правдоподобных до фантастических. Какой версии придерживаетесь вы?

— Произошло короткое замыкание на подстанции ГПП-12, оно пробило броню кабеля, произошло возгорание, огонь выбросило на крышу. Начал плавиться битум. А учитывая то, что там быстровоспламеняющаяся кровля, пожар начал быстро расползаться. Эта версия утверждена в официальном акте. А разные домыслы обсуждать не стоит. Абсолютно точно могу сказать, что вины предприятия не было. Заключения о том, что мы что-то недосмотрели, нет. 

— Как развивалась ситуация в первое время, каковы были действия ваши и вашей команды?

— Конечно, первая задача заключалась в том, чтобы остановить пожар. Но беда была в том, что в то время на кровле всех крупных предприятий использовался очень горючий материал, поэтому пожар, попавший на крышу, как я уже сказал, распространялся очень быстро. А завод двухэтажный. Корпус гигантский. Больше километра длиной, 500 тысяч квадратных метров. Внизу еще подвал 9 метров, а там были маслобаки для станции испытания двигателей. Если бы эти баки взорвались, от завода бы вообще ничего не осталось. Но хорошо сработали и директор Конопкин Виктор Владимирович, и главный инженер Сережа Галкин. Они вовремя залили подвал и обесточили завод. Приняли экстренные меры. Очень здорово сработали все пожарные. Сначала это были заводские и городские, потом подключилась республика, потом Башкирия, Удмуртия. Все сработали блестяще. Через два-три дня после начала пожара стали приезжать ученые, которые предлагали разные способы тушения. На второй день приехал Шойгу Сергей Кужугетович. Он только недавно возглавил госкомитет по ЧС и оказал нам огромную помощь. Когда начался период восстановления, он тоже помогал с поставками и материалов, и оборудования. Эмчээсовцы сделали большой заказ, и мы начали строить для них машины. Но это было потом. А после того как потушили пожар и разобрались, оказалось, что более 50 процентов оборудования пришло в негодность. 

Разбор завалов после пожара на заводе двигателей КАМАЗаФото: Михаил Медведев/ТАСС

«ЧАСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ РАЗДАЛИ ПО ЗАВОДАМ АВТОМОБИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ — НА ВАЗ, ГАЗ. ВСЕ ОТКЛИКНУЛИСЬ. ВСЕ ПОНИМАЛИ, ЧТО ЭТО ОБЩАЯ БЕДА»

— И что вы предприняли в этой ситуации?

— То, что осталось, мы распределили по своим заводам. Отдали им, чтобы они оборудование отремонтировали и на нем целый год изготавливали детали. Нам повезло, что рядом был завод по ремонту двигателей. Часть оборудования раздали по заводам автомобильной отрасли —  на ВАЗ, ГАЗ. Все откликнулись. Все понимали, что это общая беда. Для нас было главным не остановить выпуск автомобилей, потому что основные деньги мы получали от продажи «КАМАЗов». Кредиты и другая финансовая поддержка — ничто по сравнению с теми средствами, которые завод получал от продажи продукции. В результате главный конвейер мы не остановили. Конечно, в то время он работал не с таким темпом и скоростью, но мы без перерыва продолжали укомплектовывать автомобили двигателями: сначала за счет собственных запасов, потом нам очень помогли силовые ведомства. Например, у министерства обороны на складах тогда было огромное количество запасов двигателей и запчастей для «КАМАЗов». И я подписал с министром обороны Павлом Грачевым, главой МВД Анатолием Куликовым, командующим погранвойсками Петровым договоры о том, что они отдадут нам свои запчасти под гарантии возврата. Это была колоссальная помощь. Надо отдать должное силовикам, которые поверили руководству завода, несмотря на сложный период для страны и искореженную 68-тысячную глыбу железа, что все будет восстановлено и мы обеспечим возврат заимствований. Наши станции техобслуживания тоже имели огромное количество запасных частей для ремонта старых двигателей, которые мы также ставили на «КАМАЗы». И я давал расписки потребителям с обязательствами о том, что после восстановления бесплатно заменим эти двигатели на новые. Но заменить в итоге пришлось немногим более тысячи. Остальные работали до конца на отремонтированных без всяких вопросов. А мы уже в том же году, в декабре, начали делать новые двигатели. 

— То есть ваша команда действовала слаженно? 

— Да, мы создали штаб по восстановлению. Возглавил его Поляков Виктор Николаевич, бывший министр автомобильной промышленности СССР. Большая фигура. По мощи и глубине я его могу сравнить только с Косыгиным Алексем Николаевичем. Благодаря своему имени Поляков помогал очень многим. Например, нам нужны были какие-то комплектующие, за которые мы не могли заплатить, он звонил на разные заводы, они нам их присылали по просьбе Полякова. Большой вклад внесли строители, монтажники, для которых КАМАЗ был родным. Самая большая благодарность рабочим. Тогда были перебои с зарплатой, другие трудности. Людей приходилось перекидывать с завода двигателей на другие заводы, чтобы они помогали делать объемы. Но наши работники все это пережили. Специалисты не уходили. Трудились по 12–16 часов. Все руководство КАМАЗа работало без требования всяких премий и доплат. Патриотизм был потрясающий. Государство в то время было очень слабое, в стране сложнейшее финансовое положение. Во власти в основном либералы, которые много говорили, но достаточной практикой не обладали. Несмотря на это, большой вклад в восстановление завода внесли республиканские власти. Они нам помогали решать и социальные вопросы, и финансовые, гарантии за нас давали. Мы с Минтимером Шариповичем под ручку ходили к Черномырдину со всякими просьбами, и к его первому заму Лобову, и в Госдуму. И я очень благодарен Минтимеру Шариповичу за поддержку. 

«Большой вклад в восстановление завода внесли республиканские власти. Мы с Минтимером Шариповичем (второй слева) под ручку ходили к Черномырдину (в центре) со всякими просьбами»Фото: © Александр Макаров, РИА «Новости»

«КАМАЗ СПАСЛА ПОМОЩЬ СИЛОВИКОВ И КРУПНЫХ ПОСТАВЩИКОВ РЕСУРСОВ»

— А кто еще сыграл ключевую роль в ликвидации пожара, организации восстановительных работ в первые дни и годы строительства нового завода? Известно ли вам, где сегодня люди, которые входили в вашу команду, чем они занимаются?

— Виктор Николаевич Поляков, к сожалению, умер. Технический директор Вадим Николаевич Паслов — тоже. Зам по экономике Леонид Нафтольевич Комм, коммерческий директор Сигал Владимир Борисович, члены совета директоров Юрий Борисов, Нурмухаметов Наиль Саитович — с ними мы постоянно переписываемся, встречаемся по торжественным датам. Так сложилось, что практически все живут в Москве. Правда, Нурмухаметов в республике, работает в сфере нефтехима в Нижнекамске. Строители. Виктор Батенчук умер. Гольдберг Юрий Максимович — главный монтажник — жив. Ему 94 года. Я ему говорю: «Вам надо шашку и седло, коня не надо, вы и так проскачете». Светлейшая голова. Виктор Ельцов, который потом стал генеральным директором «КамГЭСэнергостроя», сейчас работает в Казани. Александр Евдокимов, тоже гендиректор «КамГЭса», — в Набережных Челнах. 

— Какие организации стали основными партнерами КАМАЗа в тяжелые времена после пожара?

— КАМАЗ спасла помощь силовых министерств и крупных поставщиков ресурсов. В 1993 году инфляция была больше 100 процентов, кредитов никто не давал. И в этот период мы создали интересную ассоциацию — «КАМАЗ-содружество». В нее вошел Большаков Алексей Алексеевич, это заместитель премьер-министра России, Анатолий Дьяков — президент РАО «ЕЭС России», Вагит Алекперов — это «Лукойл», Вяхирев Рэм Иванович — «Газпром». Мы подписали документ, по которому они нам предоставляли свою продукцию, а мы через три месяца рассчитывались автомобилями. «Лукойл» давал светлые нефтепродукты, РАО «ЕЭС» — лимиты по электроэнергии, «Газпром» — лимиты по газу. После этого мы приезжали, например, на Магнитогорский комбинат и под эти лимиты получали металл для производства. Живыми деньгами мы тогда платить не могли, потому что они нужны были для восстановления завода и на покупку оборудования. Таким образом «Лукойл», РАО «ЕЭС», «Газпром» кредитовали КАМАЗ, чтобы мы могли рассчитываться с поставщиками. А для них не было никакой разницы, платить за нефтепродукты, газ, электричество деньгами или получать их в обмен на свои материалы. Приезжало очень много людей с Запада с предложениями помощи. Все наши предприятия предоставляли специалистов. Нам верили на слово и помогали ресурсами и средствами. Да, это был тяжелый период. Но в то же время было всеобщее единение, как всегда бывает у нашего народа, когда беда. Кстати, когда в 1993–1994 годах гоночная команда КАМАЗа участвовала в ралли «Париж – Дакар», к ним в разных городах подходили люди, выражали слова поддержки, а потом присылали нам какие-то небольшие деньги.

— Какие еще структуры финансово поучаствовали в судьбе КАМАЗа в те годы? В каких пропорциях?

— На следующем этапе нам здорово помогла компания IMAG. Управляющий директор Акимов Андрей Игоревич (сейчас он председатель Газпромбанка), его зам Медведев Александр Иванович (сейчас он вице-президент «Газпрома»), Ожерельев Олег Иванович (бывший помощник Горбачева) привлекли западных партнеров — американский инвестиционный фонд KKR и другие. Это было очень важно, потому что в то время даже наши банки без гарантий серьезного партнера кредитов не давали. А мы — благодаря западным партнерам — их получили. Европейский банк развития дал 100 миллионов долларов, японский банк «Эксимбанк» — 150 миллионов, наш ВТБ — 176 миллионов. Эти кредиты позволили с учетом наших запасов за короткий срок запустить производство. 

Технический директор Вадим Николаевич ПасловФото: Михаил Медведев/ТАСС

«БЕЗ ПРИВЛЕЧЕНИЯ KKR КАМАЗ НЕ СМОГ БЫ НИ КРЕДИТЫ ПОЛУЧИТЬ, НИ ВОССТАНОВИТЬ ЗАВОД ДВИГАТЕЛЕЙ. Я В ЭТОМ АБСОЛЮТНО УВЕРЕН»

— А как фонд KKR стал акционером КАМАЗа? 

— Хочу еще раз подчеркнуть, что это был тяжелый 1993 год. Министр финансов Борис Федоров говорил тогда о том, зачем нам тратить деньги и восстанавливать завод двигателей: мол, купим двигатели за рубежом. Мы же поставили задачу восстановить производство. Остановка производства двигателей автоматически останавливала литейный завод на 75 процентов, на 60 процентов — кузнечный завод. Но если до пожара у нас была достаточная прибыль и мы обходились собственными силами, то теперь нам необходимы были внешние заимствования. Для этого надо было получить аудиторское заключение одной из пяти мировых фирм. Однако на внешнем рынке КАМАЗ мало знали. В основном мы поставляли продукцию в страны СНГ. С зарубежными банками не работали. Западный финансовый опыт был для нас непонятным. А фонд KKR за свои деньги нанял фирму для аудита. Было сделано заключение, нам выдали гарантии для получения кредитов. Под имя KKR на КАМАЗ приехали и компании, которые потом стали нашими партнерами. А мы предоставили этому фонду право на приобретение акций. Сейчас у KKR, по-моему, 6 процентов акций КАМАЗа. Не знаю, оказывает ли этот фонд сегодня какую-то финансовую помощь заводу или нет, но тогда он сыграл одну из ключевых ролей. Без привлечения KKR КАМАЗ не смог бы ни кредиты получить, ни восстановить завод двигателей. Я в этом абсолютно уверен.

— В какую сумму оценивается ущерб от пожара? Сколько в целом стоило последующее восстановление?

— Общие затраты сложно оценить. Мы закупали оборудование по ценам другого порядка. Был определенный дисконт. При восстановлении завода было много внесено изменений в конструкцию. Наши собственные средства никого не интересовали, потому что акционерное общество — это не государственное предприятие. И никто не интересовался, сколько мы потратили.

— А как впоследствии КАМАЗ рассчитывался со своими кредиторами?

— Все, кому мы поставили машины с ремонтным двигателем, были на учете. Когда начали выпускать новые двигатели, мы обращались в эти организации и сообщали, что они имеют право поставить бесплатно новый двигатель. Но они понимали, что для нас важна каждая копейка. Потом мы со всеми рассчитались. Хотя сегодня в шутку бывший глава минстанкопрома СССР Николай Паничев говорит, что я ему должен 8 миллиардов рублей: я, мол, тебе на 8 миллиардов отремонтировал оборудования. Конечно, в 1996–1997 годах нам страна через Госдуму кое-какие долги списала. На сегодня нет людей или предприятий, оказавших нам помощь, с которыми мы бы не рассчитались.

— Как развивались отношения КАМАЗа с Cummins Inc.? Почему эта компания стала стратегическим партнером КАМАЗа? Рассматривался ли после пожара вариант установки двигателей Cummins на грузовики?

— Было несколько вариантов. Немцы, Cummins. Был техсовет минавтопрома. Нам нужен был не один двигатель мощностью 220 лошадиных сил, а несколько — от 180 л. с. до 500 л. с. Кстати, сегодня на КАМАЗе делают двигатели в 450 л. с. и планируют сделать в 800 л. с. Такой линейки у немцев не было. А нам нужно было универсальное оборудование. И по решению научно-технического совета министерства был рекомендован Cummins. Мы подписали соглашение о создании совместного предприятия. Это было в 1992 году. Потом, когда случилась эта беда, была идея восстанавливать завод двигателей под двигатели Cummins. Мы получили кредит в 150 миллионов долларов в Японии. Закупили оборудование. Но совместное предприятие «Камминз Кама» на 25 тысяч автомобилей в год было сделано уже после того, как я ушел.

— То есть после 1993 года КАМАЗ получал помощь от Cummins?

— Конечно. Я сейчас вспоминаю, как мы с руководством компании сидели круглосуточно в Лондоне, в гостинице, писали с президентом Cummins Генри Шахтом разные договоры. Это было в 1992–1995 годах. 

«Людей приходилось перекидывать с завода двигателей на другие заводы, чтобы они помогали делать объемы. Специалисты не уходили. Трудились по 12–16 часов»Фото: © Виталий Карпов, РИА «Новости»

«49 ПРОЦЕНТОВ АКЦИЙ КАМАЗА ПРИНАДЛЕЖАЛО КОЛЛЕКТИВУ...»

— Что вы считаете своим главным достижением за время управления КАМАЗом?

— Главным достижением я считаю то, что мы акционировали завод. Из-за чего мы это начали делать? В то время КАМАЗ давал такую же прибыль, как ГАЗ, ЗИЛ и АЗЛК.

— Вместе взятые?

— Да. Но нам оставляли только 3 процента прибыли. Более того, у нас забирали 70 процентов амортизационных отчислений, что вообще нонсенс. Станки ведь изнашиваются, нужны были средства для ремонта или покупки новых. А у нас львиную долю денег на это забирали. И когда я пришел к Николаю Рыжкову (бывший председатель Совета министров СССР — прим. ред.) и сказал, что мы хотим акционироваться, он спросил: «Зачем? Как такое огромное государственное предприятие вы хотите сделать частной собственностью?» Но я рассказал, что мы не можем развиваться, потому что у нас отнимают все деньги. Он сказал, что этого не может быть, позвонил министру и спросил, как же так. Тот говорит: «КАМАЗ строила вся страна. А сейчас мы хотим, чтобы КАМАЗ отдавал деньги на то, чтобы поддержать старые заводы». Рыжков же ответил: «Старым заводам вы таким образом не поможете, а КАМАЗ угробите», — и подписал разрешение на акционирование. Помог нам и тот факт, что я в то время был народным депутатом СССР и мог заходить в любые кабинеты. В конце концов в 1990 году нам удалось акционироваться. 51 процент акций тогда принадлежал государству, 49 процентов — коллективу. Потом мне дали право управлять половиной госпакета. Получалось, что у государства осталось 25,5 процента. Благодаря этому мы начали создавать фонд для развития, разработали стратегическую программу. 

Акционировав завод, мы диверсифицировали его экономику. До этого был государственный план, под него выдавали материальные ресурсы, ты не мог сделать сверх плана даже 10 машин. Не было возможности получить автомобили и для собственных нужд. Все они жестко распределялись: 40 тысяч забирала армия, 38 тысяч — госагропром, 15 тысяч шли на экспорт, еще 15 тысяч — на стройки. Остальные расписывались по регионам. Поэтому в конце года генеральному директору приходилось объезжать все металлургические комбинаты. Например, приезжаешь на Новолипецкий завод и предлагаешь подписать соглашение: «Вы нам даете металл на 2 тысячи машин, а мы вам — 30 машин». Благодаря этому мы производили дополнительные «КАМАЗы». Часть из них надо было поставить на заводы, которые дали металл, а с остальными мы поступали по собственному усмотрению. А когда завод стал акционерным обществом, все машины оказались в нашем распоряжении, мы сами их продавали, в том числе на экспорт. Началась другая жизнь, другая экономика, другие возможности. Раньше государственная цена на автомобиль составляла 14,6 тысячи рублей, а после акционирования о какой цене договоришься с потребителем, за такую и продашь. Если бы не этот пожар, я даже не представляю, что было бы с КАМАЗом. Например, концерн Volvo нам предлагал сделать совместное предприятие. У них не было двигателей, они их покупали у немцев. А мы с нашими объемами могли делать и для них. К тому же у нас была привлекательная цена, а у них — рынки. Сегодня же автомобиль, который мы продавали за 14,6 тысячи рублей, стоит 1 миллион 600 тысяч. Цена примерно одинаковая что на «КАМАЗ», что Volvo. Может быть, Volvo немного дороже. 

«И С ГОРОДОМ, И С РЕСПУБЛИКОЙ ВСЕГДА БЫЛИ ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ»

— Были ли еще какие-то проекты, которые вам не удалось реализовать из-за пожара?

— У нас была огромная программа стратегического развития с привлечением западных компаний для разработки самых прогрессивных автомобилей, двигателей, коробок передач, систем и прочего. Много разных идей. Хотели, например, строить маленький автомобиль на 1,5 тонны, но из-за пожара от этой идеи отказались. Были планы по созданию автомобиля с 6 кузовами. Главный конструктор Рамиль Азаматов предлагал делать новую кабину. Но сейчас ее уже делают. Многие задуманные 25 лет назад конструкции реализованы. Четыре года назад восстановили совместное производство с Cummins. Делают прекрасные двигатели. Есть и другие совместные предприятия, но из-за пожара они были отодвинуты на 10–12 лет.

— Каковы были взаимоотношения завода и муниципальной власти до этого ЧП и как на них повлиял пожар?

— Отношения были очень дружеские. У нас никогда не было никаких споров, скандалов. И с городом, и с республикой всегда были замечательные отношения. Когда Минтимер Шарипович стал секретарем обкома, мы с ним постоянно ездили в загранкомандировки. КАМАЗ очень активно участвовал в жизни республики. Мы давали машины на уборку урожая, строили жилье, дороги... В период строительства завода, насколько я знаю, были какие-то противоречия. Но в мой период (а я приехал на завод в 1980-м и уехал в 1997-м) — никогда. 

— То есть пожар не стал поводом для раздора?

— Наоборот. Эта беда нас только сплотила. КАМАЗу не приходится жаловаться. И республика, и город шли нам навстречу. Например, когда у нас не было денег, мы платили налоги в бюджет какими-то услугами.  

— Почему вы покинули КАМАЗ в 1997 году? Это была личная инициатива или вам «помогли» уйти? Кто именно?

— Это было обоюдное решение. И мое, и руководства республики. С одной стороны Москва хотела объединить АЗЛК и ЗИЛ. Юрий Лужков предложил мне стать генеральным директором нового холдинга. Потом мои дочки учились в Москве. С другой стороны, республика очень много вложила в КАМАЗ и хотела поставить к управлению заводом своих людей. Совокупность этого всего создавала сложную ситуацию, был непростой характер взаимоотношений. И мы договорились разойтись. 

— То есть с Шаймиевым отношения в тот период были  сложные? 

— Они всегда были такие. Дружба дружбой, но... К тому же в то время республика становилась самостоятельной, благодаря Минтимеру Шариповичу Татарстан получил много возможностей. Руководству республики нужен был контроль за всеми активами. 

— А как сложились ваши профессиональные отношения с Равилем Муратовым? 

— Мы были друзьями, дружили семьями. А когда возник вопрос, кто должен меня заменить, неожиданно поставили Муратова, хотя он не имел никакого понятия об автомобильной промышленности. Просто умел ездить за рулем. Но его назначили все-таки не генеральным директором, а председателем совета директоров. Для этого в меньшей степени надо быть специалистом. Я понимал, почему назначили на эту должность вице-премьера правительства. Это был период, когда республика, как я уже сказал, получила очень много прав, появились собственные средства. С другой стороны, были социальные напряжения, надо было, чтобы руководителем КАМАЗа был татарин. 

— Как вы оцените вклад Муратова и его команды?

— Это он пусть скажет. Сейчас мы с ним помирились, говорить что-то плохое о нем я не хочу.

«Конечно, по прошествии стольких лет я корю себя за то, что ушел оттуда. Годы, связанные с заводом, были лучшими»Фото: © Владимир Акимов, РИА «Новости»

«ГОДЫ, СВЯЗАННЫЕ С ЗАВОДОМ, БЫЛИ ЛУЧШИМИ»

— Не жалеете, что ушли с КАМАЗа?

— Конечно, по прошествии стольких лет я корю себя за то, что ушел оттуда. Годы, связанные с заводом, были лучшими. При всем том хорошем, что есть у меня сейчас. А у меня 6 внуков — самая большая радость в жизни, у дочерей прекрасные семьи, каждую субботу и воскресенье они ко мне приезжают. У меня все нормально, материальные вопросы решены. В Москве много разных дел. Я издаю два журнала по литейному производству, 15 лет был вице-президентом РСПП, являюсь председателем совета директоров кучи компаний. Уже 15 лет возглавляю организацию «Звезда-энергетика». Сначала был генеральным директором, теперь президент. Мы делаем электростанции. Все хорошо. Вот сегодня Васильеву Льву Борисовичу, первому генеральному директору КАМАЗа, исполняется 93 года. Мы все едем его поздравлять. Очень много друзей, с которыми познакомился в те времена, живут в Москве. Мы собираемся, проводим вместе все праздники. Но все равно 17 самых лучших лет жизни были отданы КАМАЗу. 

— Значит, ностальгия по тем временам у вас все-таки есть? 

— Ну что вы?! Я пришел на КАМАЗ в 1980 году. Четыре года работал директором литейного завода. На нем тогда была самая сложная ситуация. До этого был главным инженером литейного производства на ВАЗе. На КАМАЗ ехать не собирался, но меня пригласили. Со мной говорили президент, министр, генеральный ВАЗа и гендиректор КАМАЗа Лев Васильев. Время было такое, что особо не спрашивали, хочешь или не хочешь. И вот когда я приехал на КАМАЗ, мы революционно поменяли виды чугунов, что сразу убрало напряжение на заводе. И через три года литейный стал одним из лучших заводов. И потом надо представлять возможности гендиректора КАМАЗа в то время. Мы делали 128 тысяч машин в год. Огромное количество. У нас было 170 автоцентров по всей стране — в каждом крупном городе. Директора автоцентра в шутку называли третьим секретарем горкома партии, потому что тогда не было маленьких и средних машин, были только «КАМАЗы». У завода был колоссальный вес и значение. У меня была прямая связь с руководителями страны, республик, областей. Но мыслей о каком-то личном обогащении нам даже в голову не приходило. Когда я ушел с завода, у меня было 0,0016 процента акций КАМАЗа. Это смешно, при том что члены совета директоров имели право купить 10 тысяч акций по итогам года, а председатель — 15 тысяч. У меня же 126 тысяч акций. Сегодня каждая стоит 1 доллар. То есть за 20 лет работы я заработал 126 тысяч долларов. 

— Сегодня вас что-нибудь связывает с Набережными Челнами? Остались ли у вас в Татарстане родственники, друзья?

— У меня там много друзей и тех, кто меня помнит. В том числе те, кого я с ВАЗа притащил на литейный завод. Был еще период, когда я работал в Елабуге генеральным директором строящегося тракторного завода. Со многими поддерживаю человеческие отношения. Мне часто звонят бывшие сотрудники завода, обращаются с какими-то просьбами. Например, звонит как-то Галина Ивановна Панкова, она была председателем бригадиров КАМАЗа, и говорит: «У нас дом залило, помогите, пожалуйста». Кто-то просит 100 тысяч на операцию. Я посылаю. Или вот понадобилась реконструкция литейного завода — я собрал всех, кто занимался реконструкцией. Поддерживаем отношения с главным конструктором. Ребята из нашей команды «КАМАЗ-Мастер» меня приглашают, когда уезжают и когда приезжают. Сделали мне копии всех своих кубков, на всех моих юбилеях бывают. 

«Сергей Когогин серьезно разобрался с внутренним и внешним рынками, понял, что надо делать, чтобы их сохранить»Фото: «БИЗНЕС Online»

«КОГОГИН — ПРОГРЕССИВНЫЙ ЧЕЛОВЕК. НОРМАЛЬНО УПРАВЛЯЕТ КАМАЗОМ. ПОЛЬЗУЕТСЯ АВТОРИТЕТОМ»

— Как вы оцениваете периоды Ивана Костина и Сергея Когогина? 

— Я считаю, что Костин ситуацию не ухудшил. Не знаю, почему он ушел. Не скажу, что он сделал что-то не так и его убрали. Может быть, ему такую зарплату установили на «Мотовилихинских заводах», куда его пригласили, что он не мог отказаться. Когогин — прогрессивный человек. Нормально управляет КАМАЗом, пользуется авторитетом. Сейчас вот стал сопредседателем предвыборного штаба президента. Завод на хорошем счету у руководства страны. Министр обороны очень доволен работой с КАМАЗом. С Когогиным мы тоже поддерживаем нормальные отношения. Он серьезно разобрался с внутренним и внешним рынками, понял, что надо делать, чтобы их сохранить. Конечно, сегодня другие объемы. Мы делали 128 тысяч автомобилей в год, а сейчас КАМАЗ выпускает только 38 тысяч. Но Когогин в сложной ситуации нашел выход. На ремонтно-инструментальном заводе делают оборонную технику. Находятся в тренде. С конструкторами хорошо работают. Закончили инженерный центр.

— Каковы, на ваш взгляд, перспективы КАМАЗа на рынке сегодня?

— Лично я выдвигал свои предложения. Допустим, литейный завод. Самое главное достижение КАМАЗа. Там колоссальные мощности. Он может производить 416 тысяч тонн чугуна, 90 тысяч тонн стали, 56 тысяч тонн цветного литья, точное стальное литье. Под миллион жидкого металла. Столько КАМАЗу не надо. Я говорил руководству КАМАЗа: «Сегодня у вас председатель совета директоров — Чемезов, у него 800 заводов. Сделайте литейный завод самостоятельным, чтобы он был для всех. Его можно полностью загрузить, а стоимость литья — уменьшить в два раза. Так можно восстановить завод». Но пока это не реализуется.

— А когда вы это обсуждали с руководством КАМАЗа?

— Года два назад, когда они думали, что делать с литейным. Хотели даже закрыть его, а литейное производство развернуть на базе кузнечного завода. Но мы доказали, что это абсурд, что литейное оборудование и производство устроены совершенно по-другому. Там должны быть другие корпуса, тяжело нагруженные, там должны быть металлические колонны, верхняя разводка металла. Все это невозможно сделать в корпусе кузнечного завода. Со мной согласились, хотя мое предложение не получило развития. Но я думаю, к этому все равно придут, потому что это уникальный завод. Он номер один в стране по литейному производству. Его надо модернизировать. 

— «Город — это КАМАЗ» — насколько эта формула, на ваш взгляд, справедлива была до, после пожара и в настоящее время?

— Я считаю, что она всегда была справедлива. КАМАЗ построил за свои деньги и школы, и детские сады, и трамваи. Каждая семья связана с заводом. Другого пополнения бюджета в Набережных Челнах нет. Его полностью обеспечивает КАМАЗ. Ситуация такая же, как в Тольятти и во всех других моногородах, где есть градообразующие предприятия. Правда, в Челнах не достроен стадион и много других социальных объектов. Их надо было возводить одновременно с заводом, как это делали в Тольятти. Но, к сожалению, ничего нового в Челнах не появилось. 

— Какой вы видите стратегию развития города? Способны ли Челны снять зависимость от КАМАЗа? 

— Когда мэром города был Халиков, была придумана интересная вещь. Завод по ремонту двигателей, завод запчастей — эти отдельно стоящие корпуса очень большие, по 100 тысяч квадратных метров. Столько заводу не нужно было. И КАМАЗ отдал городу эти корпуса, в которых были сделаны центры развития. Там запустили энергетику, воду, полы сделали, остеклили и сдали площади в аренду малому бизнесу (индустриальный парк КИП «Мастер» — прим. ред.). Завод освободили от налогов и очень быстро окупили затраты. Город зарабатывал на этом несколько миллиардов. Я считаю, что это очень правильное направление. Есть очень хороший пример в Елабуге, где площади тракторного завода превратили в экономическую зону. КАМАЗ тоже надо присоединить к экономической зоне. Все корпуса, которые сегодня не нужны, так как завод в четыре раза меньше выпускает автомобилей, надо высвободить и сделать зонами для развития малого бизнеса.