Евгений Гольдфайн: «КАМАЗ не обанкротился лишь потому, что после пожара научился экономии»

Евгений Гольдфайн: «Пора было экономить, перестраиваться из социального в коммерческое предприятие — без театров, футбольного клуба и прочего. Но деньги были, кредиты давали — значит, можно тратить»Фото: «БИЗНЕС Online»

«АНАЛИТИКАМ УЖЕ ТОГДА БЫЛО ПОНЯТНО, ЧТО КАМАЗ НА ПОРОГЕ КРИЗИСА...»

— Евгений Львович, история КАМАЗа делится на два периода: до пожара на заводе двигателей и после. Как вы оцениваете роль этого события с 25-летней дистанции?

— До 1993 года КАМАЗ был могучим и богатым. Если не ошибаюсь, вместе с собственными автоцентрами по всему СССР на КАМАЗе работали свыше 120 тысяч человек. Руководство имело статус федерального уровня, Бех (Николай Бех — гендиректор КАМАЗа в 1987–1997 годах — прим. ред.) рассматривался на пост премьер-министра. Футбольный клуб состоял в высшей лиге и даже добирался до третьего места. Был свой самолет, который после пожара продали на зарплату работникам. Да что говорить — почти весь Новый город был на балансе КАМАЗа, плюс объекты Заинска, Нефтекамска, Ставрополя... При этом КАМАЗ стал первым в стране АО, и часть доходов от акционирования руководство умудрилось не передать государству. Все это богатство очень мешало реально оценить ситуацию на внутреннем рынке. Аналитикам уже тогда было понятно, что КАМАЗ на пороге кризиса, потому что стране столько автомобилей не нужно, рынок потенциально затоварен. Хозяйствующие субъекты еще покупали грузовики по привычке, как Плюшкины, а строительных проектов или других перспектив для их эксплуатации в таких объемах не было. Из проигравшей страны уже делали сырьевой придаток, бензоколонку. Пора было экономить, перестраиваться из социального в коммерческое предприятие — без театров, футбольного клуба и прочего. Но деньги были, кредиты давали — значит, можно тратить, не отказывать просителям и строить наполеоновские планы.

— Большой был оборот до пожара?

— Недостаточный для такой империи, причем расходы превышали доходы. Просто оставался жирок, оставалась подпитка от акционирования, при этом КАМАЗ начал подсаживаться на кредиты. Но анализ спроса показывал, что 50 тысяч грузовиков в год стране хватит — вместо расчетных 150 тысяч. Для экспорта не хватало уровня необходимости. Суперусилий для завоевания внешних рынков никто не хотел.

— Экспорта не было в принципе?

— Был, но пассивный. КАМАЗ и так оставался лидером по экспорту, особенно когда появилось СНГ — можно было закрывать отчеты Казахстаном и Украиной. У нас рекордный выпуск был — 128 тысяч машин, и это вместе с армией, Восточной Европой и развитой экономикой СССР. Кроме того, был изначально неправильный расчет: все 1980-е годы КАМАЗ выпускал большие объемы, по 100 тысяч машин округленно. Грузовики рассчитаны на 10–15, максимум 20 лет. Все профессора и аналитики говорили, что через 10 лет КАМАЗу не придется заниматься ни рекламой, ни маркетингом, потребители, которым нужно будет менять автомобиль, сами прибегут и встанут в очередь за новыми «КАМАЗами». Вторичный рынок должен был сформироваться к концу 1990-х, ожидался хороший спрос. То, что ожидания не оправдаются, стало понятно уже в середине 1990-х. Даже новый ориентир на выпуск 50 тысяч автомобилей с удержанием высоких цен не оправдывался. Советская армия стала распродавать гигантские запасы «КАМАЗов», которые простояли 10 лет на колодках, и это в числе прочего губило рынок. В СНГ резко уменьшились объемы грузоперевозок и вообще инвестиции. Пожар, как ни странно, стал поводом задуматься об экономии, о том, что делать с рынком, о том, как прокормить огромные инфраструктурные мощности, рассчитанные на 150 тысяч машин и 250 тысяч двигателей в год, плюс город и смежники.

«У нас рекордный выпуск был — 128 тысяч машин, и это вместе с армией, Восточной Европой и развитой экономикой СССР»©Владимир Вяткин, РИА «Новости»

«НИКТО НЕ ВОСПРИНЯЛ МАСШТАБОВ БЕДСТВИЯ. РАЗ ГОРИТ, ЗНАЧИТ, ПОТУШАТ...»

— Можно ли оценить стоимость завода двигателей?

— Нельзя. Я пытался это сделать, когда был главбухом КАМАЗа. Очень сложные пересчеты инвалютных рублей. КАМАЗ закупался за нефтедоллары — в Америке, Европе, потом решили переключиться на Японию, но не успели из-за резкого падения рынка. Кроме отсутствия внутреннего спроса в Россию благодаря хорошим таможенным условиям завозили изношенные иномарки. Европа должна была тратить деньги на их утилизацию — и проще было по различным схемам сбывать их либо в Африку, либо к нам. Реальный прогноз рынка не давал КАМАЗу оценку, адекватную даже стоимости металлолома. Акции котировались дешевле 5 центов, долги перепродавались иногда за 10 процентов стоимости.

— А зачем иномарки нужны были нам, если рынок был затоварен грузовиками?

— После пожара КАМАЗу стало не до качества машин. Подержанные «европейцы» по цене и качеству были сопоставимы с новыми «КАМАЗами», а то и превосходили их. Они и сейчас составляют конкуренцию, но теперь КАМАЗ борется с ними, пролоббировав программу утилизации. Подержанный Mercedes теперь не ввезешь, пока не заплатишь за его будущую утилизацию.

— И вот в этих обстоятельствах наступило 14 апреля 1993 года. Прежде всего ваше мнение — поджог или случайность?

— У меня был друг, в школе сидели за одной партой. Он работал тогда на заводе двигателей. За несколько часов до пожара он на работе поскандалил, его под белы рученьки ВОХР вывел за территорию. По его словам, он их проклял, а через несколько часов завод загорелся. С тех пор переживает... Если серьезно, версии были разные, в том числе диверсия, но фактических данных нет. Лично я не исключаю поджога — слишком «вовремя» все произошло. В стране шла борьба между «сырьевиками» и «промышленниками». Казалось, «сырьевики» продавили своего премьера Черномырдина вместо Каданникова с ВАЗа, но борьба за выбор стратегии развития страны еще только разгоралась. Бех тоже рассматривался на должность, с ним можно было надеяться на промышленный путь, и на КАМАЗе в это время появились американцы из инвестфонда KKR, которые до сих пор частью акций КАМАЗа владеют, и у всяких международных консультантов, окопавшихся в Москве, был огромный интерес к камазовским мощностям. Завод двигателей много поставлял в другие регионы для грузовиков, тракторов, танков, БТР, автобусов... Я бы на их месте задумался, как избавиться от такой точки роста, как КАМАЗ. Но экспертиза показала, что возгорание развивалось естественным путем...

— Как было встречено известие о пожаре руководством КАМАЗа?

— Пожары на КАМАЗе случались часто, к ним относились легко — ну снимут кого-то, ну накажут. Когда вечером по всем каналам первого уровня прошла новость о том, что горит завод двигателей, никто не воспринял масштабов бедствия. Раз горит, значит, потушат. Как раз перед этим на заводе двигателей прошли учения по пожарной безопасности. Видимо, справились на оценку отлично, и пожарная братия по традиции начала это праздновать. Потом было очень много нареканий к их действиям. Очевидцы рассказывали мне, что многие пожарные имели вид пьяных. Но, даже если они были трезвы, все равно своими методами ничего добиться не могли. Свалили все в итоге на Косыгина (Алексей Косыгин — председатель Совета министров СССР до 1980 года — прим. ред.), который разрешил использовать не стойкий к огню утеплитель кровли. Вернее, они и на самом деле виноваты — руководители, разрешившие данный утеплитель. До решения о его использовании на том же заводе двигателей эту кровлю испытывали — пытались доказать начальству, что она не горит. Она вспыхнула так, что потушить было невозможно. Тем не менее высочайшее разрешение было получено, и, будь пожарные в полной готовности, они бы все равно ее не потушили. Нужен был кто-то, кто решился бы дать команду на взрыв кровли по периметру очагов пожара, чтобы локализовать огонь, но никто не взял на себя ответственность. Если бы руководство сделало это, часть завода можно было бы спасти. Когда пришло утро, камазовцы потянулись на работу, тут у них наступил шок — они до сих пор не понимали, что завод выгорел почти полностью и продолжает гореть. Кроме мата, никто ничего и сказать не мог. Всеобщее замешательство.

«До решения об использовании не стойкого к огню утеплителя на том же заводе двигателей эту кровлю испытывали — пытались доказать начальству, что она не горит. Она вспыхнула так, что потушить было невозможно» Фото из архива Виктора Волкова

«ПОЛЯКОВ СКАЗАЛ: «ВОССТАНАВЛИВАТЬ». ЭКОНОМИЧЕСКИ ЭТО РЕШЕНИЕ БЫЛО КРАЙНЕ НЕВЕРНЫМ»

— Во сколько оценили в итоге ущерб?

— Понимаете, только что кончился СССР, наступили 1990-е. Официальные оценки были занижены, потому что давались в рублях, а считать нужно было в долларах. Профессиональной оценки не было, я могу назвать только очень приблизительную цифру — что-то около полумиллиарда долларов. Сейчас обошлись бы сотней-двумя миллионов долларов, но тогда все было иначе. Завод двигателей был самым крупным и из камазовских, и в Европе. Я в то время работал главным бухгалтером на литейном, у нас было 15 тысяч человек, на «движках» трудились 18–19 тысяч человек. Завод считался продвинутым, на нем внедрялись передовые технологии управления, проводились деловые игры, была отдельная структура под стратегию развития. Опять же неадекватные и непрофильные расходы, такой сидящий на дефиците и неучтенных ресурсах социальный советский завод...

— С чего начали восстановление?

— Неделю искали решение, потом Бех обратился к Виктору Полякову — это бывший министр автомобильной промышленности, создатель ВАЗа. Он уже тогда был совсем старым и еле ходил, но примчался мгновенно и вывел из прострации Беха и всю его команду. Поляков сказал: «Восстанавливать», — и это решение было крайне неверным с экономической точки зрения. Масштаб был таков, что никто не мог оценить требуемые ресурсы, а главное — рыночную ситуацию. Сейчас, много лет спустя, мне понятно, что нужно было либо строить новый завод в чистом поле, либо брать какой-нибудь ЗРД (Завод по ремонту двигателей — прим. ред.) или другие имеющиеся мощности и ставить оборудование там. Можно было потесниться и не выкидывать огромные ресурсы на восстановление. Фактически двигатели и так через несколько недель уже спокойно производились на маленьком ЗРД, пусть и в небольшом объеме. Он мог и сегодня их выпускать, но, когда все-таки восстановили «движки», ЗРД потерял свои объемы ремонта. Надо было отбросить амбиции и провести реинжиниринг из расчета на 50–60 тысяч автомобилей и не более 70 тысяч двигателей.

— Неужели слово Полякова все решило? Было ведь время одуматься, просчитать экономику...

— Это сейчас задним умом понятно, что надо было просто переезжать на ЗРД и не тратиться на восстановление в таких объемах, однако в тот момент важнее всего было вывести людей из ступора, и Бех с Поляковым это сделали. Тут можно провести параллели с нападением японской авиации на Перл-Харбор. Моряки не знали, что делать, — у них не было оружия против самолетов. Тогда по приказу капитана они начали кидаться в самолеты картошкой, и это было важно — дать людям поле деятельности. Точно так же надо было загрузить 18 тысяч человек, которые утром пришли на работу и не нашли рабочего места. Поэтому восстанавливать надо было, но взялись за это с того же конца — с расчетом не на 250 тысяч двигателей в год, поменьше, но все равно без учета реалий рынка, с имперским размахом. В этой работе участвовали тысячи организаций, всех их надо было скоординировать. Это могла быть бригада с соседнего завода, кооператив, подрядчик, какой-нибудь министерский командированный. Был создан координационный механизм — все под бумагу, в каждой структуре ответственный координатор, все сводится на компьютере. Раз в день все собирались на планерку, каждый отчитывался по мероприятиям. Такое компьютерно-ручное управление позволило совершить этот подвиг — восстановление завода двигателей. Главными организаторами стали Бех и директор завода Виктор Конопкин. Структурой развития руководил Игорь Клипиницер, создать механизм координации он поручил Владимиру Косолапову и Николаю Золотухину. Все были взаимозависимы — одни делают поставки, другие рисуют диаграммы... Если ресурсов нет, они подтаскиваются в ручном режиме, на следующий день отчет. Обычными методами сделать это было бы невозможно.

— За чей счет восстанавливали?

— Прежде всего потрясли собственный жирок. Скорее всего, это дало больше половины ресурсов. Когда государство выпустило акции, деньги от их реализации, как я говорил, каким-то образом остались на КАМАЗе. Спустили их. Затем у КАМАЗа была отличная система оборотного фонда ремонтных двигателей — она позволила бы корпорации выстоять в грядущем кризисе автопрома только на своей сервисной сети. Но и фонд, и вся сеть были пущены под нож, и потом мы не смогли ее восстановить. Условно говоря, у КАМАЗа было около 250 автоцентров и представительств в каждом крупном городе СССР. У центров были склады, на них работали камазовские сотрудники, был гарантийный ремонт, каждый «КАМАЗ» был приписан к автоцентру. КАМАЗ мог бы жить после пожара гораздо лучше, если бы сохранил эту сеть. На складах хранились сотни тысяч оборотных двигателей — их ставили на замену ремонтируемым, благодаря чему машину за несколько часов возвращали клиенту. Рынок запчастей и двигателей оставался тогда полностью за КАМАЗом, но после пожара весь оборотный фонд поставили на конвейер. Автомобильный-то завод и все остальные должны были работать, вот им и отдали сервисные двигатели на сборку. Это была огромная мина замедленного действия. А потом КАМАЗ стал выпускать «планеры» — автомобили без двигателя.

Поляков сказал: «Восстанавливать», — и это решение было крайне неверным с экономической точки зрения Фото: minpromtorg.gov.ru

СНАЧАЛА КАМАЗ ПОТЕРЯЛ СЕРВИСНУЮ СЕТЬ, ПОТОМ — МОНОПОЛИЮ НА ЗАПЧАСТИ

— Не очень понятно, куда делась сама сервисная сеть. Разве она не могла работать без оборотного фонда двигателей? Это ведь не склады...

— 250 автоцентров могли продавать запчасти, заниматься ремонтом — это был неоценимый актив КАМАЗа. Никто даже не представляет, какое это преимущество — иметь в каждом большом городе по автоцентру. Но мы не смогли сделать сеть рыночной. На местах сидели советские начальники, которые либо решили по-тихому приватизировать активы на себя, либо не смогли конкурировать на рынке. На КАМАЗе вдруг стали появляться некамазовские дилеры, коммерсанты, которые были вхожи к нашим специалистам и начальникам. С помощью определенных ресурсов они получали те же скидки, дефицит, условия поставок, что и автоцентры.

— Вы считаете, использование оборотного фонда было критической ошибкой периода восстановления завода?

— Кроме его ликвидации было допущено еще одно решение, возможно, ошибочное, — после пожара КАМАЗ раздал чертежи двигателя всем, кто просил. Была иллюзия, что смежники начнут производить детали, поставлять их нам, а мы их соберем. Производить детали они начали, но в основном для рынка. Детали стали выпускать в каждом гараже, кроме того, появились мощные производители (в частности, бывшие оборонщики), которые законно, с хорошим качеством выпускали детали, продавали их дешевле КАМАЗа. ЗРД, кстати, потерял объемы по ремонту благодаря им, а КАМАЗ в целом лишился монополии на запчасти. По моей личной экспертной оценке, мы потеряли около 70 процентов рынка запчастей и сервиса.

— Завод ведь был производством полного цикла, на стороне комплектующие не закупал?

— По кооперации поставлялся мизер, а так это было производство, ориентированное на принципы гражданской обороны и требования холодной войны. Был огромный госрезерв сырья, запчастей, инструмента, смазочных материалов во втором отделе, который позволял год выпускать «КАМАЗы» под антиядерным зонтиком, безо всяких смежников. Весь камазовский проект — это проект выживания в ядерной катастрофе. Натуральное хозяйство, несколько альтернативных источников энергообеспечения, железная дорога, федеральные трассы, водные пути... В противном случае проблема пожара вообще была бы неразрешима.

— Если запчасти закупались по тем же ценам, то не все ли равно, кто выступает дилером?

— Прибыль автоцентров тоже была как бы камазовской. Нам нужно было вести свою ценовую политику, помогать своим специалистам в автоцентрах, учить их зарабатывать на рынке, создавать на базе центров сбытовую сеть автомобилей, за которыми все по-прежнему ездили в Набережные Челны. Богатство КАМАЗа было не столько в челнинском железе, сколько в своей сервисной сети — ее утрата и привела к остановке предприятия в конце 1997-го. Как раз перед этим еще и крупные заводы получили юридические лица, управленцам стало не до конвейера — весь год они примерялись к креслам гендиректоров бывших подразделений, была сплошная кадровая чехарда. В январе оказалось, что нет денег на металл, на комплектующие, поставщики перестали верить в долг. Финансовые потоки и ликвидные активы оказались под особым вниманием судебных приставов.

«После пожара КАМАЗу стало не до качества машин. Подержанные «европейцы» по цене и качеству были сопоставимы с новыми «КАМАЗами», а то и превосходили их» Фото: «БИЗНЕС Online»

«СЕБЕСТОИМОСТЬ «КАМАЗА» В ДЕСЯТКИ РАЗ ПРЕВЫШАЛА ЕГО РЫНОЧНУЮ ЦЕНУ!»

— Если КАМАЗ изыскал половину средств на восстановление завода, то кто еще поучаствовал в финансировании?

— Очень многие партнеры искренне предложили свою помощь — некоторые безвозмездно, а с большинством из них, к сожалению, вовремя не рассчитались. Поставки шли без предоплат. Cummins как раз тогда предложил свои двигатели, но КАМАЗ был к ним не готов. Из федерального бюджета определенные суммы выделили. Активно работали консультанты. Был, например, венгр, хозяин солидной фирмы, который пытался наставить КАМАЗ на рыночные отношения. Работала международная консалтинговая фирма McKinsey. В 1994–1995 годах собрали молодых камазовских руководителей, пообещали, что они через несколько лет заменят старую гвардию, и целый год кормили их черной икрой, требуя взамен планы реорганизации. В первые месяцы шел вал предложений о помощи, а потом, когда встали вопросы расчетов, возможных хищений, это желание поутихло. Через полгода потихоньку началась эпоха экономии — сокращение численности, социальной нагрузки. В период восстановления завода штат корпорации уполовинили. У нас на литейном заводе до пожара была очень мощная инфраструктура подростковых производств. Десятки площадок несли социальную роль — на них якобы обучались, а на самом деле это были «резервации» для выпускников школ, которым не хватало ни работы, ни мест в вузах. Через полгода после пожара эти структуры свернули.

— Зарплаты у камазовцев упали?

— Нет. Это тоже было ошибкой. Тогда еще сохранялся Совет трудовых коллективов — в СТК делегировали законодателей мнений, они пытались выбирать директоров предприятий... Приезжали патриотичные начальники, выступали перед ними: мол, мы все восстановим, все будет хорошо. Кроме того, зарплаты были маленькими, а инфляция набирала обороты. Я тогда стал белой вороной, пораженцем в глазах коллег, потому что говорил, что это, возможно, не на год-два, а на десять. Никто не понимал, что КАМАЗ все равно свалился бы в кризис и без пожара. Пожар съел ресурсы, ухудшил отношения с партнерами, но тем самым лишь ускорил запущенный процесс.

— За какой срок КАМАЗ подошел к истощению?

— На грани банкротства мы оказались в 1998 году — вариант ликвидации тогда всерьез рассматривался, но по нему, слава богу, не пошли. Это было бы «кидалово» партнеров, но завод решил рассчитываться с ними. КАМАЗ остановился в конце 1997 года. Мы ушли на новогодние праздники, а выйти оказалось некуда. Полгода КАМАЗ стоял, пока не нашлись те буйные, которые снова запустили конвейер.

— До этого за период восстановления «движков» конвейер ни разу не останавливался?

— Нет, просто он работал с недогрузом и огромными убытками. Себестоимость «КАМАЗа» в десятки раз превышала его рыночную цену! Никто в эти цифры не верит, но я, как главбух, за них отвечаю.

— Вы хотите сказать, что «КАМАЗ» продавался, например, за 2 миллиона, а собирался за 20?!

— Может быть и за 30, и за 40. Была огромная инфраструктура, которую нужно было кормить, плюс сумасшедшие обязательства по кредитам с огромными штрафами — все это списывалось на жалкие несколько тысяч выпуска. Даже если КАМАЗ стоит, все равно работают какие-то компрессора, освещение, станки, которые якобы нельзя останавливать. На литейке были целые производства, которые нужно поддерживать круглосуточно. КАМАЗ не умел останавливаться, съеживаться, экономить, а не будь пожара, и не научился бы. УралАЗ не научился останавливаться — почти помер; АЗЛК, гордость советского автопрома, не научился — кончился; КрАЗ — туда же. Рынок резко присел, у народного хозяйства не было денег на покупку автомобилей, нужно было просто привести расходы в соответствие с доходами. А расходы перли. У нас со временем дошло до того, что главный энергетик Василий Титов регулировал даже рабочие смены, чтобы люди выходили в те часы, когда тариф на электричество минимальный. Такого в то время никто не делал. КАМАЗ не обанкротился и перезапустился лишь благодаря тому, что научился экономить за 1990-е годы, после пожара на «движках».

«По обязательствам КАМАЗа, если человек вышел на работу, ему зарплата уже начислена, поэтому многих на работу не пускали, а начисляли две трети зарплаты» Фото: «БИЗНЕС Online»

«И ТУТ, НА НАШЕ СЧАСТЬЕ, СЛУЧИЛСЯ ДЕФОЛТ...»

— За счет чего удалось перезапуститься в 1998-м?

— Тогда 100 миллионов дал Шаймиев, КАМАЗ по сусекам набрал железок на первую партию грузовиков. Выпустили 100 автомобилей, на следующий месяц — 500, потом — 800, 1200. И тут, на наше счастье, случился дефолт, обвал ГКО.

— Как дефолт помог КАМАЗу?

— Валюта резко подорожала, покупать иномарки люди больше не могли, только за рубли. Сократился импорт всего, заработали предприятия, вырос грузооборот, пришло вменяемое правительство. Это называется «дуракам везет». Без кризиса 1998 года КАМАЗ не смог бы торговать по приемлемым ценам. К тому времени, как промышленность очнулась, мы уже научились работать дешевле. Я, например, сократил бухгалтерию в три раза. С автоцентрами у нас было где-то 1200 бухгалтеров. Это были живые люди, очень заслуженные, но, если бы мы их не сократили, себестоимость «КАМАЗа» так и превышала бы его ценник в десятки раз.

— Когда производство «КАМАЗа» стало рентабельным? И в каком году вы заняли пост главного бухгалтера?

— В январе 1996-го я стал главбухом, а расходы выровнялись, если не ошибаюсь, в 2004-м.

— Это, получается, больше 10 лет себестоимость в десятки раз превышала ценник... Звучит просто невероятно. Какие запасы могли выдержать такой режим?

— Сам удивляюсь. В КАМАЗ верили. Возьмем 1998 год — я этот период лучше помню. В затраты были заложены огромные проценты и пени по кредитам и налогам. КАМАЗ ничего не производил, а энергетика начислялась. Часть объектов была заморожена, но отапливать-то их надо было. По обязательствам КАМАЗа, если человек вышел на работу, ему зарплата уже начислена, поэтому многих на работу не пускали, а начисляли две трети зарплаты. Чтобы выжить, многое было распродано.

— Когда расплатились с долгами?

— Их реструктурировали. Зафиксировали долги, выпустили несколько эмиссий акций, ими и раздали. «Кидалово», пожалуй, было, но по мелочи, не в таких масштабах, как при банкротстве. Я, как главный бухгалтер, могу подписаться, что умышленного сокрытия кредиторской задолженности не было. Основные долги закрыли к 2000 году, примерно к 2004-му рассчитались окончательно, уже при Когогине (Сергей Когогин — гендиректор ПАО «КАМАЗ» — прим. ред.). Перед этим нам помог еще один счастливый случай — иракский контракт. Была поставка для Саддама Хусейна на, кажется, 500 «КАМАЗов» по хорошей цене. Программа была такая — нефть в обмен на продовольствие: на «КАМАЗах» якобы возили продукты, и американцы, условно говоря, разрешили поставку невоенной техники. Мы поставили сырую машину «КАМАЗ-6520» за несколько недель до того, как эти машины разбомбили. Это была авантюра чистой воды. Когогин долго думал, ввязываться или нет, но решил ввязаться, взял кредиты на производство под свое честное слово. Грузовики ломались на каждом шагу, но дождаться рекламаций от иракцев мы не успели — бомбежка их уничтожила. Эта поставка принесла 500 миллионов рублей чистой прибыли, за счет которых нам удалось преодолеть кризис 2002 года. Потом уж Когогин отработал рычаги управления, убытки стали сокращаться. Это было окончание череды кризисов. До 2004-го КАМАЗ за несколько лет понес чистых убытков на 50 миллиардов рублей. Очень большие были банковские проценты.

— Какие банки финансировали?

— Все крупные российские. Даже Европейский банк реконструкции и развития.

— Почему они взяли долги акциями, если КАМАЗ был убыточен?

— Они не проиграли. Большинство кредиторов получили в итоге очень хорошо. В 2000-х годах капитализация КАМАЗа была хорошая, акции можно было продать за высокую цену, окупив свои расходы.

«ЕСЛИ БЫ ЭТИ СРЕДСТВА УШЛИ В РАЗВИТИЕ, КАМАЗ СЕГОДНЯ БЫЛ БЫ МИРОВЫМ БРЕНДОМ...»

— Когда вы обратились к экономии, как избавлялись от социальной нагрузки?

— Жуткой эпопеей была сдача города Алтынбаеву (Рафгат Алтынбаев — глава администрации Набережных Челнов в 1991–1999 годах — прим. ред.). С конвейера содержать город мы не могли, самим на зарплату не хватало. В городе было много недоделок, муниципалитет брать его не хотел. Бех подписал «клятву кровью», что недоделки устранит, но, разумеется, никто ничего не сделал. Алтынбаеву пришлось самому расхлебывать проблемы ремонта, городской инфраструктуры, жилья, за которое камазовцы уже не могли полноценно платить квартплату.

Алтынбаеву пришлось самому расхлебывать проблемы ремонта, городской инфраструктуры, жилья, за которое камазовцы уже не могли полноценно платить квартплату Фото: «БИЗНЕС Online»

— Вы сказали, что зарплата не сокращалась. Почему тогда город был в депрессии?

— Официально запрещено было и штат сокращать, но зарплату просто перестали платить — откладывали на месяц, два, полгода, полтора года... Одновременно ее перестали индексировать, зарплата отстала от реальных цен. Рассчитываться за работу начали уже ближе к 2000 году. Люди кормились чеками по системе рабочего снабжения, отоваривались в специальных магазинах. Я как раз их и вводил — на чеки можно было сходить в столовую, купить какие-то товары. Потом мы сделали так, что ими можно стало рассчитываться и за квартплату, их получали уже и некамазовские дворники.

— Если резюмировать, то пожар на «движках» стал черной страницей в истории КАМАЗа или скорее все-таки стимулом к выздоровлению?

— В целом пожар стал поводом привести себя в рыночное состояние, но жаль, конечно, тех гигантских ресурсов, которые ушли на восстановление. Если бы эти средства ушли в развитие, КАМАЗ сегодня был бы мировым брендом со своей сервисной сетью по всему СНГ. Огромные перспективы были по Китаю, где мы открыли было несколько предприятий, но пожар скорректировал этот приоритет. Проект в итоге состоялся, но завоевать китайский рынок мы уже не смогли. Китайцы тогда ничего не выпускали и очень любили КАМАЗ за низкие борта — в него лопатами удобно грузить. У иномарок борта высокие, китайцы не дотягивались. Если бы утраченные ресурсы мы по плану двинули на сборочные производства в Китае, на сервисную сеть, на обучение менеджеров с пониманием китайского рынка, то сейчас бы пожинали эти плоды. Мы были там раньше мирового автопрома.

Когда-то в учетной политике КАМАЗа был забалансовый счет «упущенная выгода». Если подытожить последствия маленькой искры 1993 года, то на этом счете пришлось бы отразить десятки миллиардов долларов. Потребители стали делить продукцию КАМАЗа на «допожарную» и «послепожарную», причем это коснулось как двигателей, так и автомобилей, и даже запчастей — наша продукция стала считаться третьесортной. Сам КАМАЗ превратился в крайне ненадежного поставщика, чуть ли не мошенника. Эти страшные последствия обид на несправедливые партнерские отношения до сих пор полностью не преодолены.