Илья Фомин, ITL Group: «Цифровая наружка – это вообще новое медиа»

Илья Фомин: «Чем более узкопрофильная компания, тем она конкурентоспособнее. Ты становишься лучшим. А когда ты становишься лучшим, твоя доля рынка начинает расти»

 «СВОЮ ПЕРВУЮ БРЕНДОВУЮ ТОЧКУ «КАРТОШКА ИЗ ПЕЧИ» МЫ ПОСТАВИЛИ ПРЯМО НА УЛИЦЕ БАУМАНА, И ОНА ПРОИЗВЕЛА ФУРОР»

— Илья Александрович, какую роль сыграла семья в том, что вы стали бизнесменом?

— Я родился в семье предпринимателей. С детства видел, как они занимались бизнесом, как строили его с нуля, это прямо на моих глазах происходило. И изначально меня так воспитывали, что если я чего-то хочу, то я должен как минимум постараться этого добиться сам. Мой первый бизнес начался прямо с первого курса. Мы с другом решили организовывать дискотеки. Мы брали в аренду клуб «Арена», организовывали всю вечеринку, делали контент, наполнение. С помощью наших одногруппников выстраивали систему продажи билетов по институту. Вот это был такой первый бизнес. Мы за первый курс организовали порядка 20 дискотек. И, что удивительно, бо́льшая часть из них была финансово успешной.

Но к концу первого курса я стал искать какой-то другой бизнес, который бы обеспечил постоянный доход. Как раз тогда я был в Москве у своего друга и попробовал фаст-фуд «Крошка-картошка». Я прямо влюбился в этот бизнес и посчитал, что это то, что нужно Казани. Вышел на владельцев этой сети в Москве, договорился о сотрудничестве. Они мне продали не франшизу, а технологию и помогли сделать первую точку. Все, что я заработал на дискотеках, я вложил в этот проект.

Дальше мы написали бизнес-план и в конце 2001 года выиграли конкурс республиканского фонда финансовой поддержки малого предпринимательства. Мы получили трехлетний беспроцентный кредит на 400 тысяч рублей на развитие этого проекта. Свою первую брендовую точку «Картошка из печи» мы поставили прямо на улице Баумана, и она произвела фурор. У нас было свое производство. Я сам ездил на рынок и отбирал картошку, на машине ее отвозил в цех.

Бизнес начал очень быстро расти, точки открывались одна за одной. И к концу института у меня уже был достаточно серьезный большой бизнес — 10 уличных точек по Казани плюс две точки в торговых центрах. Постоянных сотрудников у нас было человек 70. Хорошая точка тогда приносила в сутки 20 тысяч рублей, а средняя — 10–12 тысяч. То есть на десять точек 120 тысяч рублей в день плюс в торговых центрах еще порядка 100 тысяч.

Но в какой-то момент этот бизнес очень резко сжался.

«У нас есть большой штат специалистов, которые могут справляться с масштабными задачами»

— Почему?

— В Казани началась кампания по борьбе с мобильными уличными точками общественного питания. И мы тоже попали под замес, хотя у нас были брендовые киоски и качественная технология, с соблюдением всех санитарных норм.

Как бы там ни было, в течение двух-трех месяцев у нас вынесли всю сетку. Просто приезжали, цепляли киоск и увозили на какую-нибудь парковку — и ищи потом его. Сейчас мобильный фаст-фуд опять в тренде. А в середине 2000-х мы были первопроходцами, когда еще и близко ничего такого не существовало.

В результате мы лишились основной части дохода, и при этом с нас никто не снимал лизинговых платежей и кредитов. Только благодаря оставшимся двум точкам в торговых центрах мы как-то это переварили и дальше продолжили бизнес. Но, понятно, что он уже стал не таким интересным.

«Я ОДНОЗНАЧНО ПОНЯЛ, ЧТО НЕ МОГУ БЫТЬ НАЕМНЫМ СОТРУДНИКОМ. В ЭТОМ КАЧЕСТВЕ Я НЕ МОГУ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ»

— И что дальше?

— В 2006 году я пошел работать наемным сотрудником по своей специальности. Сначала устроился в инвестиционную компанию «Элемтэ», где начал работать в отделении, которое управляло паевыми инвестиционными фондами (ПИФ). Однако сразу понял, что это не мое.

Потом из компании моей мамы ушел топ-менеджер, «прихватив» с собой львиную долю команды по одному из направлений. И тогда стоял вопрос что делать — закрывать направление или как-то попытаться его реанимировать? Для меня это была настоящая бизнес-школа: два года там отработал, набрался опыта общения с производством, с заказчиками и клиентами. Можно сказать, что там я первый раз «понюхал» рекламный рынок.

После этого ушел в контрактное производство на должность коммерческого директора региональной компании «Глобал Инжиниринг».

— Чем она занималась?

— Она занималась контрактным производством бытовой техники. То есть заказывала бытовую технику либо в Китае, либо на российских заводах и под своим брендом продавала в розничных сетях.

У меня была достаточно большая зарплата, но ограниченный рабочий функционал. И такая работа стала неинтересной уже через полгода.

«СВАДЬБА ПРОШЛА С КАТАСТРОФИЧЕСКИМИ НАКЛАДКАМИ»

— В августе 2011 года за 2,5 миллиона рублей продал остатки своего бизнеса «картошки», который приносил небольшой пассивный доход. И полтора миллиона из них вложил в давно запланированную свадьбу. Мы с будущей женой так хотели: свадьба на 200 персон на горнолыжном курорте, все очень красиво. Нанял организаторов, но по факту свадьба прошла с катастрофическими накладками. Я понял, что у этой компании нет необходимых компетенций — ни организаторских, ни дизайнерских.

И тут пришла мысль организовать на оставшийся миллион рублей собственное свадебное агентство. Поставить его на ноги, чтобы оно генерировало какой-то доход, а самому потом заняться более серьезным делом. Я ведь уже управлял компанией, понимаю, что такое менеджмент, понимаю, что такое задачи заказчика, что такое дедлайн, я знаю, как организовывать бизнес-процесс, как формировать команду.

Нанял творческого руководителя Татьяну Яковлеву (позднее она стала ключевым партнером компании ITL), режиссера, хороших дизайнеров. Сформировался костяк команды из четырех человек, и мы начали активно генерировать идеи, разрабатывать сценарии свадеб, которые будем делать. Месяц готовились, работали с утра до вечера, постоянные «мозговые штурмы».

И тут в шесть часов вечера ко мне обращаются бывшие коллеги — компания должна была участвовать в тендере на разработку концепции и проведение трехмесячной лотереи для торгового центра. Причем срок сдачи документов на тендер истекал завтра.  «Мы уже не успеем, — говорят они. — Если хотите, возьмитесь, вы же молодые, предложите что-нибудь». Мы садимся, сочиняем за ночь такую «ахинею»: вампиры выходят…

— Вампиры?!

— Ну это был просто треш на восемьдесят листов: презентация с цифрами, концепцией, легендой. Уже под утро я понимаю, что это чушь полная, какие-то ужасные картинки нарисовали. Но свой первый тендер с хорошим бюджетом мы все же выиграли. Возможно, потому что у нас было одно преимущество — мы смогли найти субподрядчика — компанию, которая имела лицензию на организацию лотерей.

И вот с этого понеслось. Парочку свадеб мы все-таки провели, но быстро поняли, что это не то, куда мы хотим идти. Мы пошли в ивенты (от англ. event — событие, мероприятие). Потом ко мне пришли знакомые и сказали: «Слушай, ты такой креативный, может, нам по рекламе что-то поможешь?» Я начинаю понимать, что «дырка» есть не только на казанском рынке ивента, но и на рекламном рынке.  Есть клиенты, которым нужен хороший, качественный продукт, а его просто физически сделать не могут. Начали заниматься и этим. Сначала все направления у нас варились вместе: как отделы в рамках одной компании. Мы назвались ITL («ай ти эль»).

«У нас постоянно появляются новые направления. Некоторые из них сразу «выстреливают», а некоторые мы закрываем, если видим, что они «не пошли»

«ЕСЛИ ТВОЯ ЛОШАДЬ СДОХЛА — СЛЕЗЬ С НЕЕ»

— Что означает ITL?

— Ну такая аббревиатура. У нас есть внутренняя легенда о происхождении этого названия, но мы ее обычно не рассказываем. Постепенно от ITL стали появляться самостоятельные бизнесы.

— Это был эволюционный процесс? Или революционный: вы увидели новую перспективную нишу — надо ее занять?

— Один друг как-то рассказал мне старую индейскую поговорку: если твоя лошадь сдохла — слезь с нее. Мне кажется, это очень правильная философия изменений. То, что хорошо сейчас, не означает, что оно останется таким же хорошим через полгода. Понятно, что я очень хочу, чтобы все направления росли, развивались, у нас постоянно появляются новые направления. Некоторые из них сразу «выстреливают», а некоторые мы закрываем, если видим, что они «не пошли». Это естественный процесс. Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Но тут возникает вопрос управляемости бизнес-процессов. До поры все наши направления «варились» в одном котле. Деньги приходили с наружки и уходили, условно, в радиорекламу, оттуда — в ивент. Я уже перестал понимать, что мне приносит доход, а что — убыток.

Поэтому мы пришли к логичному выводу, что каждое направление должно стать абсолютно финансово независимым. В каждом направлении есть свой руководитель, зачастую свой партнер, заинтересованный в развитии этого бизнеса.

Кроме того, мы поняли, что ключевой критерий эффективности компании — это профессионализм. Нельзя заниматься всеми направлениями с одинаковой эффективностью, какой бы ты ни был талант. Ты либо занимаешься генерацией идей, либо размещением рекламы, либо организовываешь мероприятия, либо создаешь дизайн. Чем более узкопрофильная компания, тем она конкурентоспособнее. Ты становишься лучшим. А когда ты становишься лучшим, твоя доля рынка начинает расти. Это ключевой закон успешного бизнеса.

«ЕСЛИ ОН ПАРТНЕР, ТО ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАИНТЕРЕСОВАН В ПРОЦВЕТАНИИ ЭТОГО БИЗНЕСА»

— Вы упомянули уже о том, что у вас в разных направлениях есть партнеры. Известно немало случаев, когда из-за ссоры между совладельцами рушится бизнес. Что для вас партнеры?

— Партнерство для меня — это очень важная составляющая. Ведь в большинстве бизнесов, о которых рассказываю, самый ценный ресурс — это люди, которые там работают. Люди, которые создают продукт, идеи, которые формируют общение с клиентами.

Понятно, что лидеры в этих компаниях становятся партнерами, партнерами не потому, что они вложили какие-то деньги или еще что-то, а потому, что выросли в компетенциях и были лояльны к компании. Соответственно, они вначале получают в этой компании опцион, а потом уже им достается доля в бизнесе.

У меня были моменты, когда партнер выходил из бизнеса, мы выкупали его долю за деньги и говорили: «Спасибо большое за то время, которое ты компании уделил». Но по факту, если человек получает долю в компании, если он видит, что она развивается, если там все прозрачно и понятно и он получает еще от этой доли доход, он еще больше вовлекается в процесс.

— Но ведь есть и партнеры, которые вошли в ваши проекты как инвесторы?

— Да, есть несколько партнеров, которые заходили деньгами. Это связано с развитием направлений, требующих больших вложений. 

— На каких принципах вы с ними выстраиваете отношения?

— Если он партнер, то должен быть заинтересован в процветании этого бизнеса, в конечном финансовом результате. Понятно, что за коммерческий успех я несу полную ответственность и все решения принимаю абсолютно самостоятельно. Я даю определенные гарантии по тем показателям доходности, которые мы с партнером изначально закладываем в бизнес-план.

«Обороты всех компаний, входящих в группу, в 2018 году составили более 500 миллионов рублей. Но я уверен, что к концу 2019 года мы преодолеем планку в миллиард рублей»

«МЫ ХОТИМ БЫТЬ ОПЕРАТОРОМ НАРУЖНОЙ РЕКЛАМЫ НОМЕР ОДИН В РОССИИ. А ДЛЯ ЭТОГО НАДО СТАТЬ ОПЕРАТОРОМ НОМЕР ОДИН В МОСКВЕ»

— Илья Александрович, что собой сейчас представляет ваша группа компаний?

— В группу компаний ITL входит креативное агентство Brainstore — это своего рода мозговой центр. Они разрабатывают рекламные стратегии, кампании, делают презентации, упаковывают продукты. Кроме этого есть лаборатория интернет-продвижения BS Lab. Это направление очень быстро растет — все, что связано SMM, оптимизацией сайтов для поисковых систем, продвижением в интернете, управлением репутацией, таргетированной контекстной рекламой, лидогенерацией. В основном это продукт для крупных компаний. У нас есть большой штат специалистов, которые могут справляться с масштабными задачами.

Кроме этого есть агентство Be Bright Event, которое может организовать крупную конференцию, яркое событие городского и даже федерального масштаба, чьи мероприятия получили большое количество международных и российских наград. Например, они в 2015 году были организаторами флешмоба «Обними Кремль» в рамках проекта IhelpKazan, в 2017 году — Winter Event Forum, а летом прошлого года, в разгар чемпионата мира по футболу, вместе с «Мега Казань» провели акцию «Верю в Акинфею».

Далее, у нас есть большая медиагруппа «РИМ», в которую входит несколько направлений. Это оператор наружной рекламы «РИМ Billboard», оператор indoor-рекламы «РИМ Indoor», медиа-агентство «РИМ Media». Сейчас мы формируем новую компанию ProDigital — оператор наружной цифровой рекламы.

— А Москва?

— В Москве тендеры не скоро. Вообще, мы хотим быть оператором наружной рекламы номер один в России. А для этого надо стать оператором номер один в Москве, на которую приходится 50 процентов всего российского рынка наружной рекламы. Сейчас «РИМ Billboard» приближается к десятке крупнейших игроков. Из них первые пять сидят в Москве. Но я думаю, что в 2019 году мы должны войти в топ-10 и по оборотам, и по выручке. Надеюсь, что и по качеству клиентского сервиса.

— Какие обороты у вашей группы компаний?

— Обороты всех компаний, входящих в группу, в 2018 году составили более 500 миллионов рублей. Но я уверен, что к концу 2019 года мы преодолеем планку в миллиард рублей. В 2018 году мы приросли на 160 процентов.

— Какое направление является локомотивом?

— Безусловно, наружка. Я сам непосредственно руковожу этим направлением, операционно управляю. В других направлениях я выполняю скорее роль ключевого партнера.

Из самых перспективных я бы выделил интернет-направление — мы видим, как оно сильно выросло всего за три года. За это время сформировался хороший костяк, очень серьезная команда — молодая, но весьма компетентная. Ребята действительно дают хороший результат.

Когда создалась компания «РИМ Billboard» (оператор наружной рекламы), там у меня работал наемный менеджер-руководитель. А я был больше инвестор и контролировал стратегические направления. Но со временем стало очевидным, что нам не хватает темпов роста и я сам возглавил компанию.

Начал анализировать структуру дохода. Треть дохода мы получали от сдачи в аренду наших рекламных конструкций, еще треть мы получали от медиабаинга (оптовая закупка рекламных площадей любого формата — эфирного времени, рекламных модулей, всяческих транспарантов и билбордов — для последующей продажи клиентам — прим. ред.). Оставшуюся треть дохода нам приносило рекламное производство (вывески, буклетики, полиграфия и т. д.).

Первое, что я сделал, — сказал, что мы больше не будем заниматься рекламным производством. Мы не можем заниматься всем. И по факту, хотя мы потеряли треть нашей выручки, за тот год мы получили удвоение объемов бизнеса в ключевых направлениях. Мы сосредоточились на самом важном и добрали там то, на что раньше не хватало времени и сил. И сделали эти направления намного более рентабельными.

Сейчас «РИМ Billboard» работает в 25 городах 7 регионов России: Казань, Нижний Новгород, Пермь, Екатеринбург, Чебоксары, Набережные Челны, Йошкар-Ола и т. д. На этот год планируем выход еще в несколько городов-миллионников.

«Телевидение в целом смотрят 30–40 процентов населения, так что через него невозможно достучаться до всех. Оно отлично работает, когда надо провести кампанию по всей России»

«МЫ ПОНИМАЛИ, НА КАКОЙ РЫНОК ВХОДИМ»

— Как вошли на рынок наружной рекламы?

— Пять лет назад, когда проходили предыдущие торги в Казани по наружке, у меня еще не было операторского бизнеса. Поэтому мы начали с медиабаинга. Уже вскоре мы стали крупнейшим байером в Казани.

— Как это удалось?

— Когда в Казань пришли крупные федеральные операторы наружной рекламы, они вообще не знали местный рынок. Мы предложили продавать их конструкции, взяли хороший объем сторон, получили большую скидку и стали реализовывать локальным клиентам. Мы покупали выгодно, и маржа была хорошая. В какой-то момент нам даже медиабаинг был выгоднее, чем операторский бизнес.

— То есть сначала наладили сбыт рекламы, а только потом вышли на рынок в качестве оператора наружной рекламы?

— Да, когда мы поняли, что это хороший бизнес, что спрос есть, мы сами пошли в операторский бизнес. А так как в Казани торги уже прошли, то первым нашим городом стал Альметьевск. За прошедшие пять лет мы создали крупную сеть во всех больших и малых городах Татарстана и вышли за ее пределы.

 «ЕСЛИ ТВОЕ РЕШЕНИЕ НЕ РАБОТАЕТ, ЭТО ПОТЕРЯ ДЕНЕГ КЛИЕНТА»

— Расскажите о специфике наружной рекламы…

— Очень часто для решения какой-то рекламной задачи нужно достучаться до целевой аудитории 7, 8, 9 раз, потому что с первого раза аудитория может быть вообще невосприимчива. С этой точки зрения наружка показывает себя как один из самых эффективных инструментов — это очень недорогой канал достижения максимального охвата целевой аудитории.

— А телевидение и радио?

— Телевидение в принципе смотрят в целом смотрят 30–40 процентов населения, так что через него невозможно достучаться до всех. Оно отлично работает, когда надо провести кампанию по всей России, дойти в каждую деревню. В этом случае телевизор очень эффективен, поэтому до сих пор туда такие объемы рекламы загружают.

Что касается радио… Радиостанции, конечно, свои данные приводят, согласно которым стоимость одного контакта составляет 15–20 копеек за контакт. Но у меня эти цифры вызывают сомнения. Надо просто посчитать, сколько машин в городе едет и как они распределяются на 30 радиостанциям. Причем почти в каждой машине стоит магнитола с bluetooth, по которой можно слушать свою музыку из смартфона. По нашим подсчетам, стоимость одного контакта на популярном радио не меньше 3–4 рублей.

— А в наружной рекламе?

— Сейчас наш город находится на третьем месте в России по стоимости наружной рекламы. Но даже после прошлогоднего подъема цен стоимость одного рекламного контакта находится в диапазоне 3–8 копеек. Это в любом случае дешевле, чем региональное телевидение и радио.

— Вы не упомянули интернет-рекламу…

— Есть, условно, поисковая реклама, которая может стоить 1,5 тысячи за клик. Она реально конвертирует себя в продажи, но вообще-то не несет никакого рекламного эффекта. Есть таргетированная реклама, медийная реклама. Там можно, с точки зрения разных показателей, очень четко нацеливаться на нужную аудиторию. Но чем больше тебе нужно собрать контактов, тем получается выше стоимость рекламы и меньше получаемый эффект. Я сам вкладываю в интернет-рекламу своего сайта в разных городах порядка 300 тысяч рублей в месяц. Это работает. Но мы понимаем, что если потратим 600 тысяч, то получим эффект не в два раза больший, а только на 10 процентов.

— Но есть же такое понятие, как «рекламная слепота», когда человек на подсознательном уровне отказывается фиксировать внимание на рекламе.

— Понятие «слепота» есть во всех рекламных медиа. На любого человека постоянно действуют сотни брендов «купи, посмотри», поэтому человек психологически должен от них защищаться. Я очень часто слышу от людей, что они вообще не смотрят наружную рекламу. На самом деле это не так. Проезжая мимо билборда, человек просто не фокусирует четко внимания на том, что, например, в таком-то магазине чайник за 2900 рублей. Для кого-то это рекламное сообщение прямо срабатывает, и он едет за чайником. Эти рекламные контакты накапливаются, идет кумулятивный эффект. И когда человек оказывается в точке продажи, они побуждают его совершить покупку.

— Как долго должна висеть реклама, чтобы получить кумулятивный эффект, — месяц, два? И сколько билбордов надо заклеить такой рекламой?

— Все очень индивидуально. Для разных заказчиков, задач и городов может быть необходимо разное количество рекламных поверхностей — надо проанализировать много различных факторов. Например, если нужно сделать охватную программу размещения по Казани, то 30 сторон дадут хороший эффект, но чем больше сторон, тем лучше эффект. Для нас всегда важно решить задачу заказчика, и наши менеджеры подберут соответствующую ей программу сторон.

— Но это же фактически консалтинг?

— То решение, которое ты предлагаешь, должно быть работающим. Если твое решение не работает, это потеря денег клиента. Если ты теряешь деньги своего клиента — это крест на репутации.

«Из самых перспективных я бы выделил интернет-направление — мы видим, как оно сильно выросло всего за три года. За это время сформировался хороший костяк»

«В КАЖДОМ ЛОТЕ БЫЛА НЕШУТОЧНАЯ БОРЬБА, МЫ БИЛИСЬ, ТОРГОВАЛИСЬ ДО ПОСЛЕДНЕГО»

— Давайте про состоявшийся в прошлом году в Казани конкурс, который полностью изменил ситуацию на рынке наружной рекламы. Ушли федеральные компании, которые раньше держали бо́льшую часть рынка, пришли вы и Larisa…

— Larisa и до этого была вторым игроком на рынке до торгов. Larisa изначально нацеливалась на борьбу за два крупных лота, на которые заявлялось пять компаний, готовых вложить по миллиарду. У меня не было таких средств, поэтому мы ориентировались на торги по небольшим и средним лотам. В каждом лоте была нешуточная борьба: мы бились, торговались до последнего, приходилось поднимать цену. В результате мы выиграли достаточно значительную часть конструкций, причем не выходя за заранее намеченные нами параметры бизнес-плана.

— Сколько у вас всего рекламных конструкций в Казани?

—190 конструкций 3×6, из которых 16 с возможностью установки экрана, и 60 пилларсов (трехсторонние рекламные тумбы).

— Какую долю казанского рынка наружной рекламы вы занимаете теперь?

— На самом деле про долю рынка вообще невозможно сказать. Кроме билбордов и пилларсов есть еще медиафасады и брандмауэры. Один медиафасад на «Казань Арене» по площади, наверное, сравним с половиной сетки наших щитов в Казани. От чего отталкиваться?

— Сразу после этого конкурса цены на наружку поднялись в два раза. Многие считают, что это следствие монополизации рынка.

— Во-первых, не надо забывать, что количество рекламных конструкций в Казани значительно уменьшилось. Во-вторых, сейчас оператор платит городу не 10–12 тысяч рублей, как раньше, а более 32 тысяч. В-третьих, до торгов был очень большой разброс в стоимости рекламных щитов.  На «сливах» рекламодатели покупали рекламный щит за 15 тысяч рублей, а в хорошем месте — за 40–45 тысяч. Сейчас в нашем прайсе цены от 30 тысяч и до 70 тысяч рублей, это без учета скидок для клиентов. Но, если брать в целом, средний ценник вырос не так сильно.  

— Многие уверены, что вы с Larisa конкурируете для отвода глаз, а на самом деле вы есть одно и то же — семейный бизнес. Ведь владелица вашего главного «спарринг-партнера» Лариса Фомина приходится вам матерью.

— Еще раз подчеркну: в торгах принимало участие большое количество других компаний. Наши компании изначально развивались параллельно и независимо друг от друга. У Larisa приоритет — Казань. А моя группа компаний очень далеко вышла за пределы Татарстана. Потом, никакой консолидации рынка рекламы быть не может. Рынок рекламы Казани намного больше, чем наружная реклама, и оценивается в 600–700 миллионов рублей в месяц. Такой выручки в Казани мы вместе с Larisa и за год не сделаем при самых хороших обстоятельствах…

— По Казани сколько у вас выручка получается?

— По билбордам порядка 15 миллионов рублей в месяц.

«ЦИФРОВАЯ НАРУЖКА — ЭТО ВООБЩЕ НОВОЕ МЕДИА, КОТОРОЕ ОБЛАДАЕТ АБСОЛЮТНО ДРУГИМ НАБОРОМ КАЧЕСТВ»

— В договоре, который вы подписали с администрацией Казани, вы обязуетесь осуществлять выплаты в течение 10 лет, до 2028 года. Нет ли опасения, что за это время рынок кардинально изменится? Может, билборды никому вообще нужны не будут?

— Билборды будут развиваться в сторону цифровых экранов. Революция в мире произошла уже лет пять назад, в Москве — три года назад, сейчас дошло и до Казани. По моему мнению, цифровая наружка — это вообще новое медиа, которое обладает абсолютно другим набором качеств: гибкость, оперативность и таргетированность.

В классической наружке есть два огромных минуса. Во-первых, это издержки на производство: изготовление печатных материалов, их доставка и монтаж. Даже если кто-то делает монтаж бесплатно, заказчик все равно за него платит, потому что это просто заложено в стоимость аренды. Во-вторых, размещение наружки нужно планировать как минимум за месяц, чтобы все нормально сделать. При этом срок аренды рекламного щита — не менее одного месяца, хотя многим рекламодателям надо рекламировать свои акции прямо сегодня, и всего две недели, потому что потом цены изменятся.

В цифровой наружке смена макета ничего не стоит. Ты можешь купить один слот и запустить туда любое количество различных макетов: курочка, огурцы... Причем ты можешь в режиме онлайн подтягивать данные: пошел дождик — у тебя начал рекламироваться дождевик. Или: «Сейчас утро — приходите к нам кофе попить». Автоматически твой макет меняется, и показывается тот, который необходим прямо сейчас.

Причем, если ты повесил рекламу своего товара за 99 рублей, а конкурент напротив повесил за 98, ты можешь за одну минуту опустить цену, просто позвонив своему менеджеру. Теперь о периоде размещения — никаких ограничений нет. Если ты понимаешь, что тебе выручку приносят три дня — четверг, пятница и суббота, — то зачем транслировать рекламу всю неделю?

— Сколько это будет стоить по сравнению с классическим билбордом?

— Примерно на 20 процентов дешевле. А по факту диджитал на 70 процентов больше привлекает внимание и вдвое увеличивает число контактов с потребителем.

— Сколько сейчас таких цифровых билбордов в Казани?

— Всего их 72. Пока достаточно.

«Что касается операторского бизнеса, то моя цель — через пять лет войти как минимум в тройку ведущих операторов наружной рекламы России»

«ПРОСТО ТЫ ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ, В ЧЕМ ОШИБКА, ЧТОБЫ БОЛЬШЕ ЕЕ НЕ ДОПУСКАТЬ, А НЕ СИДЕТЬ И СОЖАЛЕТЬ»

— Каким видите себя через 5–10 лет?

— Однозначно я вижу себя как человека, который формирует креативно-рекламную индустрию Казани.

— Не только, наверное, в Казани?

— Несмотря на то, что наша компания может открывать офисы в Москве и в других городах, мне бы хотелось, чтобы Казань была на одном уровне с такими креативными центрами в рекламной сфере России, как Екатеринбург, Питер, Москва. Я хочу, чтобы в Казани формировалась своя школа рекламистов, маркетологов, практиков, которые могли бы за собой тащить в целом креативную экономику.

Как известно, именно креативная экономика сейчас является катализатором для развития классической экономики. Это можно сделать, создавая крупные рекламные холдинги, такие как ITL, обучая сотрудников, привлекая лучших специалистов из других городов… Что касается операторского бизнеса, то моя цель — через пять лет войти как минимум в тройку ведущих операторов наружной рекламы России.

— Но ведь рекламный бизнес очень сильно завязан на экономическую ситуацию в стране. Все говорят, что экономическая ситуация в стране не очень хорошая. За счет чего будет расти спрос на рекламу?

— Я не говорю, что растет весь рекламный рынок. Я говорю, что мы растем на рынке. Мы растем за счет того, что становимся сильнее, более компетентными, за счет выхода на новые рынки, за счет того, что привлекаем новых клиентов. Клиенты всегда готовы платить за те вещи, которые увеличивают их выручку, доходность и несут реальную пользу.

— Какое достижение вы считаете самым значимым для себя?

— Самое значимое достижение для меня — это моя семья.

— А по бизнесу? То, что вы себе в награду можете поставить: «Это я сделал».

— То, что удалось построить такую группу компаний. 168 человек, три офиса в Казани. Это абсолютно разные направления, суперталантливые ребята. У нас порядка 2 тысяч рекламных конструкций в 25 городах России, на которых расположены порядка 70 тысяч квадратных метров рекламных площадей. Я не могу сказать, что что-то одно из этого — мое главное достижение. В целом.

— За это время какие-то ошибки делали?

— Конечно. Все делают ошибки.

— О чем вы жалеете?

— Я не сожалею. Все идет своим чередом. Просто любая ошибка должна приводить к ее анализу. Ты должен понять, в чем ошибка, чтобы больше ее не допускать, а не сидеть и сожалеть.

— Какие внешние угрозы вы видите для своего бизнеса?

— Если хорошо построены бизнес-процессы, если сильная команда, если бизнес диверсифицирован, абсолютно независим друг от друга, то риск больших потрясений сведен к минимуму. Всегда есть возможность переложить активные ресурсы в другое направление.

«Я не говорю, что растет весь рекламный рынок. Я говорю, что мы растем на рынке. Мы растем за счет того, что становимся сильнее, более компетентными, за счет выхода на новые рынки»

— Не было мысли продать компанию или отдохнуть от всего этого?

— Конечно, не было.

— В будущем не исключаете возможность слияния с компанией Larisa? Мама уйдет на пенсию…

— Мама — очень активная, деловая женщина.

— Но через 10–15 лет, может?

— В этой жизни может быть все что угодно. Но таких мыслей у меня нет, и планов — тоже. Наши компании взаимодействуют: у нас есть сейчас агентские соглашения в Казани, что наши менеджеры могут продавать их сеть, а их менеджеры — нашу.

«ОТЛАЖЕННЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ — ЭТО САМОЕ КЛЮЧЕВОЕ»

— Как вы отдыхаете?

— Отдых у меня состоит из трех частей. Во-первых, семья, выходные проводим вместе с женой и дочкой. Вторая часть — это друзья, а третья — спорт. В последние два года стараюсь вести здоровый образ жизни — бегаю, плаваю. Недавно «Казанский полумарафон» пробежал неплохо. В сентябре прошлого года участвовал в чемпионате Европы по плаванию на открытой воде в Словении на озере Блед. Три километра по открытой воде в невероятно красивом озере проплыл за 48 минут. Конечно, я не претендую на призовые места. В нашем заплыве участвовали человек 50–60. Я приплыл 40-м, но большинство из соперников в прошлом профессиональные пловцы.

— Традиционный наш вопрос: ваши три секрета успешного бизнеса. Какие качества нужны руководителю, чтобы работать в этой индустрии?

— Первое — это профессионализм. Надо стать лучшим в своем конкретном узком деле. Для этого нужно делать упор на профессиональные кадры.

Второе — отлаженные бизнес-процессы, это самое ключевое. Как только бизнес начинает расти, превращаться во что-то большее, руководитель должен заниматься только бизнес-процессами для того, чтобы вся команда работала эффективно. Все должно быть сделано вовремя. Не нужен пирожок после обеда, он должен быть готов к обеду.

Третье — это смелость во всем: в идеях и предлагаемых решениях, в ответственности за принятое решение.