«Те, кто надеялся, что все продлится две недели, сегодня уже мертвы. Как бизнес»

«Запрет на танцы» и кальян компенсировали шаурмой и доставкой

Донат Мухаметшин — основатель проекта Bazzar (ночной клуб Bazzar, бар CHALBAR, «Покешная», доставка Umami, «Шаверма №1» и др.):

Донат Мухаметшин: «На мероприятиях вроде Дня города веселиться можно, а нам Роспотребнадзор заявляет, что «сейчас веселью в клубах не место» Фото: Андрей Титов

— Изначально все проекты у нас были закрыты на две недели. Клуб Bazzar именно как клуб фактически и не открывался. Заведение работает в формате бара, в теплое время года на летней веранде проводились какие-то мероприятия, но ночной жизни, которая имела место когда-то, уже нет давно. В последний раз крупные вечеринки по ночам проводились год назад. В связи с пандемией у нас «слетело» много артистов, были предоплаченные концерты, и все это уперлось в «корону».

У нас есть какой-то негласный запрет на веселье. Вместе с тем на мероприятиях вроде Дня города веселиться можно, а нам Роспотребнадзор заявляет, что «сейчас веселью в клубах не место». Мы называем подобное «запретом на танцы». Потом нам разрешили работать до 12 часов ночи, что удалось пролоббировать после посещения большого количества [чиновничьих] кабинетов. Мы ссылались на наших коллег из других регионов — из Уфы и Нижнего Новгорода, объясняли, что это необходимо, чтобы мы могли хоть как-то оплачивать зарплату и аренду, хотя бы не сильно «минусить».

Сейчас у нас действует ограничение до 24:00 и по количеству людей, но до конца никто не знает, как все работает, когда можно и когда нельзя. Если у нас марафон на 10 тысяч человек проходит, это нормально, а когда на открытой площадке Bazzar 200 человек, то подобное уже нарушение. Мы не знаем, как человек должен употреблять напиток, но вместе с тем быть в маске. С нами никто не общается на тему того, как все сделать правильно. Поэтому сами стараемся максимально ограничивать число людей. Рейды-то никто не отменял! Это новая часть нашей жизни. Мы быстро из сферы разрешенной превратились в «криминальную коалицию», которая постоянно общается с правоохранительными органами, благо всегда темы для диалога находятся. Все понимают, что мы находимся на грани банкротства.

Клуб Bazzar именно как клуб фактически и не открывался Фото: «БИЗНЕС Online»

Если вернуться на год назад, то я видел, как Китай и другие страны начали «закрываться». Как человек постоянно путешествующий понимал, что это далеко не на две недели. За месяц до официальной пандемии у нас началась мобилизация, стали сокращать сотрудников, которые находились на испытательном сроке, прореживать ряды, оставили основной костяк.

У некоторых коллег была надежда, что до 12 апреля (а у меня как раз день рождения) мы посидим дома, а в этот день сделают подарок и снимут ограничения. Но я сказал: «Нет, ребята». Мы быстро перестроились, завели новые бренды, которые работали чисто на доставку. С первыми солнечными деньками перешли на уличные форматы. Даже в сам Bazzar, хотя это ночное заведение, перенесли часть кухни и отрабатывали на еде. Не грезили надеждами, что все быстро закончится. Думаю, люди, которые надеялись, что все это продлится две недели, сегодня уже мертвы. Как бизнес, я имею в виду. Были, конечно, надежды, что придет некий «спаситель», но мы остались один на один.

Существовало понимание, что каждый день «минусит». Самым тяжелым периодом, наверное, стало начало апреля, когда все сидели дома, кричали, что мир уже не будет прежним, глобализация больше не продолжится, мы никуда не поедем в отпуск. Но год прошел, все страны мечтают быстрее «открыться», потому что большинство из них живет на этой самой глобализации. Мы с женой ждали ребенка в то время, так что переживания наложились. Сейчас все хорошо, и если подобное было нужно пережить, чтобы появилась дочь, то оно того стоило.

Из ярких воспоминаний — первая неделя апреля, когда разрешили работать «в окно», мы на всех локациях сделали окна выдачи. Кухни перенесли на веранды и начали работать на них. Далее — в первый день лета открыли летний двор Bazzar на улице Профсоюзной и стали там продавать еду. Мы поставили надгробие, на котором написали что-то вроде «Вечеринки жили здесь», чтобы правоохранительные органы не подумали, что мы решили вечеринки устраивать. Разместили бренд «Покешная», сделали монобренд с шаурмой, потому что в Казани начался какой-то пик популярности шаурмы непонятный, впрыгнули и в этот вагон. Удивлялись тому, что можно продавать 70 порций шаурмы за день! Начали работать в парке Урицкого. Купили специальный вагончик, разместили там наш бренд «Покешная», открыли доставку. Не было времени для того, чтобы опускать руки.

Пока никто не знает, что произойдет с кальянными (у нас две точки в городе): помещения закрыты, удалось договориться с арендодателями. Мы верим, надеемся, что местное законодательство скоро подстроится под российское. Летаю в Сочи, Москву и другие города, вижу, как там работают подобные заведения, и не понимаю, почему у нас настолько негативно к ним относятся.

Выручки по холдингу в апреле–мае мы потеряли 90 процентов, из-за чего и сократили 90 процентов персонала. К тому времени из 144 человек у нас осталась мобилизованная группа из 14, основной менеджерский состав (в феврале мы снова выросли до 112). В целом по году потери составили 60–65 процентов. В 2021-м — 50 процентов по сравнению с 2019-м. Но это мы говорим про выручку, а маржинальность бизнеса с учетом инфляции сократилась еще на 10–15 процентов. Но я не жалею, что мы не закрылись тогда, ведь аренда никуда не денется. До сих пор решаем данные вопросы.

Сейчас мы перестраиваемся по всем брендам, готовимся к летнему сезону, ведем строительство новых кафе «Покешная» — строится на Декабристов, скоро в Иннополисе откроется.

«Думали, что туризм вообще умрет, а наши многолетние партнеры будут вынуждены обанкротиться»

Рустем Тарзиманов — директор по продажам «Салават City Center» (продажа авиабилетов, турпутевок):

Рустем Тарзиманов: «Когда все началось, у нас сразу было понимание, что ситуация, мягко говоря, плохая и что карантин не обойдется двумя неделями или даже месяцем» Фото: Андрей Титов

— Когда все началось, у нас сразу было понимание, что ситуация, мягко говоря, плохая и что карантин не обойдется двумя неделями или даже месяцем. Но имелась надежда, что пандемия закончится ближе к осени, к сентябрю–октябрю 2020 года. В какой-то степени данная надежда оправдалась, к сентябрю туристический рынок ожил, «появилась» Турция, по России путешествовать стало возможно, еще целый ряд стран начал открываться для продажи туркомпаниями.

В начале пандемии у всех преобладало упадническое настроение. Мы видели, что происходит в Китае и насколько тяжелая ситуация в Италии. До конца, конечно, никто еще не понимал, но уже тогда эксперты высказывали мнение о том, что все это закончится либо после массовой вакцинации, либо когда 60–70 процентов людей переболеют. Понятно было, что за 1–2 месяца вакцина не появится, а даже если появится, то нужно время, чтобы привить все население. Имелись очень пессимистические ожидания насчет того, во что это ввергнет не только турбизнес, но и экономику России.

Отчасти такие прогнозы не оправдались, и в целом ситуация, с которой мы столкнулись, не столь критичная. Можно сказать, что отделались малой кровью. Из пандемии вышли нормально. Понятно, что рынок сильно откинуло назад, но в общем перспективы понятны. Работать можно, и это уже хорошо.

Когда объявили общероссийский локдаун, мы постарались максимально перевести всех сотрудников на «дистанционку», настроили удаленный доступ. И решали оперативные вопросы, связанные с отменой рейсов, путевок и тому подобное. Это растянулось на несколько месяцев, и до сих пор многие вопросы не закрыты.

У нашей компании сущствовала серьезная подушка безопасности, офис в собственности, поэтому было понятно — речи о каком-то банкротстве или приостановке деятельности близко не шло. Собственных ресурсов у нас имелось в 3–4 раза больше, чем всех обязательств перед клиентами. Мы понимали, что даже если все наши партнеры враз обанкротятся и мы окажемся вынуждены вернуть клиентам средства за их поездки, это не окажет смертельного воздействия на компанию. Хотя потери были бы, конечно, серьезными.

Мы не рассматривали вариант льготного кредитования, которым воспользовались многие наши коллеги по турбизнесу. Считаем, что с государством лучше такие вещи не практиковать, нужно надеяться на себя.

«Ярким — со знаком минус — воспоминанием прошлого года была система разрешений на выход из дома по СМС» Фото: «БИЗНЕС Online»

Мы настраивались на самый плохой вариант развития событий. К счастью, он не случился — практически все клиенты компании воспользовались отложенными поездками, критических банкротств со стороны наших партнеров, других участников рынка мы не наблюдали. Прямых потерь не было, только недополученная прибыль — люди стали редко летать, направлений осталось мало. За 2020 год наши обороты просели процентов на 70 по сравнению с 2019-м. В 2021-м ситуация немного улучшилась, открылось много направлений, но падение продаж (в сравнении с 2019-м), конечно, ощущается. Полное восстановление произойдет в лучшем случае в 2022-м. Это будет зависеть от того, появятся ли новые штаммы коронавируса, успешно ли пройдет вакцинация. При хорошем раскладе рынок в 2022-м может и восстановиться, хотя есть эксперты, которые говорят, что это случится не раньше 2023–2024 годов.

Ярким — со знаком минус — воспоминанием прошлого года была система разрешений на выход из дома по СМС. В случае отключения расположенных в офисе серверов или каких-то неполадок с ними нам приходилось прибегать к разным хитростям: отправлять сообщения о том, что надо пойти на похороны, в банк или на почту, украдкой приходить в офис, запускать серверы и таким же образом обратно возвращаться домой. Это был не очень приятный процесс, приходилось что-то придумывать, юлить, чтобы добраться до офиса или до дома. Все понимали, что выход по СМС-пропускам, наверное, излишняя мера, но в какой-то степени подобное спасло нашу медицину, и не произошло такого наплыва заболевших в больницы.

Как только позволили начать работу, мы открыли один из двух офисов — на улице Жуковского, и он полноценно функционирует до сих пор. Офис на Меридианной ввиду экономической нецелесообразности пока законсервирован. Я знаю, что многие компании поменьше так и не открыли офисы, работают из дома, удаленно. Или по договоренности с клиентами приходят в офис. Но ближе к лету ситуация начинает оживляться.

В марте–апреле в кассу компании не поступало ничего, просто ноль по доходам, а расходы остались (интернет, охрана, ФОТ). Основной задачей в тот период мы для себя поставили вовремя выплачивать зарплату и не генерировать большого количества убытков. Год назад у нас работал 21 сотрудник, оптимизация персонала прошла органично. Мы никого не увольняли, часть сотрудников (а зарплата в туристических компаниях во многом зависит от продаж), понимая, что ситуация в сфере путешествий совсем печальная, не были готовы получать урезанную заработную плату и сами ушли в другие отрасли. Можно сказать, что 2020 год мы отработали в ноль, считаю это большим достижением. 

Какой совет могу дать коллегам? Когда ведешь бизнес, надо понимать, что не всегда не бывает хорошо, может наступить и черная полоса, так что подушку безопасности необходимо иметь.

Наши первоначальные прогнозы, к счастью, не оправдались. Думали, что туризм вообще умрет, а наши многолетние партнеры будут вынуждены обанкротиться или закрыть свою деятельность, но подобного не произошло. Единственное, мы не думали, что все это затянется на длительное время. Сейчас пришло понимание, что пандемия появилась всерьез и надолго, нужно продолжать вести бизнес в той ситуации, которая есть.

Забыли про ночные тусы, зато открыли галерею

Руслан Мухаметгалиев — директор, сооснователь арт-пространства Werk, идеолог промосообщества «Изолента»:

«Werk для нас — это не совсем бизнес, нам важно развитие музыкальной культуры, современного искусства» Фото: pixabay.com

— На начало пандемии мы работали около года. В то время никто серьезно не относился к коронавирусу, думали, две недельки посидим, а потом вернемся к обычной жизни. Что сказал сотрудникам? Что мы на какой-то период переходим в работу в онлайн-режиме, придумываем мероприятия, чтобы поддерживать общение с нашей аудиторией. Монетизировать данную деятельность тяжело, но, чтобы не потерять аудиторию, в любом случае нужно проводить какие-то мероприятия. Нельзя сказать, что онлайн-трансляции собирали какой-то большой объем донатов, хотя это тоже было.

Штат сократился не очень сильно, основная команда (если не говорить про билетеров, уборщиц и прочих) у нас осталась. Стрессовой ситуацией для нас стало содержание площадки: мы имеем огромное помещение — 1 тысяча квадратных метров. Закрывать арендные, коммунальные платежи, содержать площадку без ведения нашей основной деятельности оказалось довольно тяжело. Мы хорошо общаемся с собственником здания, он нам предоставил лояльные условия в первое сложное время. Сейчас уже вернулись к тем расходам, что были до пандемии, хотя выручка по сравнению с 2019 годом упала в 3–4 раза. На сегодня нам приходится делать больше мероприятий, но с меньшей рентабельностью.

Зато имелось много времени для анализа деятельности и размышлений о том, как дальше будем развиваться. Сейчас мероприятия проходят, но до сих пор мы не можем восстановить свою работу в прежнем формате, так как действуют ограничения до 100 человек и до 24:00. Вечеринки ночью не имеем возможности проводить, а ночная программа всегда более прибыльная, чем вечерняя или дневная.

Зато у нас появился новый вид деятельности — провели ряд выставок и планируем дальше подобным заниматься. Мы организовали своего рода реалити-шоу в рамках проекта «Коммуникация», где люди придумывали мероприятия в режиме онлайн. И все это легло в основу первой выставки в Werk, которой мы открыли галерейную часть.

Ярким событием стала наша годовщина. Не думали, что будем праздновать ее в онлайн-режиме. Мы выходили на связь с коллегами — в трансляции участвовало порядка 7–8 городов, это и Москва, и Санкт-Петербург, и Ижевск, и Нижний Новгород.

Не жалею, что не закрылись в прошлом году, потому что верю, что переживем данный период и с новыми силами вернемся к своей основной деятельности. Werk для нас не совсем бизнес, нам важно развитие музыкальной культуры, современного искусства. Если бы мы относились к этому проекту только как к бизнесу, то давно бы закрылись.

КРЦ «Родина»: «Многие арендаторы съехали»

Эльвира Сайманова — директор управляющей компании КРЦ «Родина»:

Эльвира Сайманова: «Первые дни после объявления локдауна было тяжело психологически: имели место неизвестность, неопределенность, страх заболеть — тревожное состояние» Фото предоставлено Эльвирой Саймановой

— Первые дни после объявления локдауна было тяжело психологически: имели место неизвестность, неопределенность, страх заболеть — тревожное состояние. И, конечно, я не предполагала, что это так много времени займет. Мы все думали, что ситуация нормализуется значительно быстрее.

Я никого не увольняла. Наоборот, у нас началась более активная работа. Да, первую неделю имелось состояние «непонимания», а дальше уже осознали: надо включаться, созваниваться с арендаторами, общаться с ними, нужно продолжать договоренности, достигнутые до карантина. Кроме того, у нас было несколько крупных контрактов, которые сразу после объявления локдауна встали на стоп, поэтому спустя неделю мы начали очень активно работать: выработали определенную стратегию, как станем действовать, совещались по Zoom, созванивались с арендаторами.

Мы заняли поддерживающую позицию по отношению к арендаторам. Всем компаниям, функционирующим в развлекательном формате, снизили плату [за аренду] от 50 до 100 процентов. Офисные арендаторы хоть и не попали в число пострадавших отраслей, но запросили послаблений, и мы пошли навстречу: кому-то скидки дали, кому-то — отсрочки. Конечно, за это время произошла серьезная ротация. Многие арендаторы съехали, вместо них появились другие. Кто-то уменьшил свои площади, кто-то, наоборот, увеличил. Упала ставка за «квадрат», некоторые перешли на оплату аренды постфактум. Большинство использовали обеспечительные платежи. Арендатор платит такой платеж за два месяца, а когда планирует съезжать, то пишет арендодателю письмо и бесплатно «сидит» на площадке еще два месяца. Многие на период карантина попросили использовать данный обеспечительный платеж с условием, что они восстановят его, как только нормализуется ситуация. Кто-то уже сделал это, некоторые до сих пор восстанавливают.

Расходы в кризис никуда не делись, было сложно. Мы созванивались со всеми ресурсоснабжающими организациями, потому что у них до карантина существовала авансовая система оплаты, то есть платить нужно наперед. Договаривались с ними, чтобы оплачивать по факту потребления. Нам пошли навстречу, но, как только ситуация немного выровнялась, «ресурсники», конечно, вернулись к прежней системе оплаты, и это существенно ударяло по карману. Налоговая дала отсрочку по имущественному налогу, но времена оплаты тоже пришли достаточно быстро. Мы как-то сразу начали планировать свои расходы, чтобы не оказаться в яме, чтобы не было разрывов. Брали льготные кредиты на зарплаты, субсидии на антисептики, использовали кредит под 3 процента годовых. Но это наша история, у нас хорошие отношения с банком, неплохие финпоказатели, поэтому нам согласовали данные финансовые инструменты. Это немаловажный факт, поскольку далеко не всем компаниям согласовывали подобные кредиты.

Если говорить о сфере, все пережили локдаун по-разному. На самом деле все зависит от выстроенной в организации стратегии. У нас есть свой список принципов, которые помогли преодолеть кризис: взаимовыгодные отношения с клиентами, честность, точность. Если бы сейчас случился второй локдаун, думаю, мы пошли бы по тому же пути.

Произошла большая ротация, многие арендаторы съехали. Но из личных наблюдений могу сделать вывод, что IT-компании хорошо пережили кризис (это что касается офисных помещений). А компании из развлекательной индустрии серьезно пострадали, до сих пор выбираются из кризиса.

Любой кризис — это сопротивление, которое перерастает в опыт. Мы можем его использовать в дальнейшем. У нас, например, изменился документооборот, мы разработали правила работы компании, сформулировали миссию и многое другое. Команда сплотилась за это время: каждый брал на себя много и работал с полной отдачей. И сейчас продолжаем работать на повышенных скоростях.