Алексей Лопатин: «Ради получения денег отечественные университеты «пылесосят» все, что плохо лежит»

Алексей Лопатин Фото: «БИЗНЕС Online»

Развитие вузов? За деньги — да

Весна 2025 года в университетском сообществе нашей страны ознаменована масштабными работами, связанными с подготовкой и защитой отчетов по федеральным программам «Приоритет-2030» и «Передовые инженерные школы» (ПИШ). В сегодняшней статье я хотел бы коснуться вопросов развития стратегий вузов в эпоху распределения больших денег. Сразу скажу, что с 2015 по 2021 год я выступал в качестве ответственного исполнителя при подготовке всех программ развития моего родного университета (КНИТУ-КАИ — прим. ред.), так что считаю, что имею право рассуждать о построении стратегий в системе высшего образования.

Итак, начнем с не очень приятной правды, которая, скорее всего, для многих станет откровением. Непоследовательная кадровая политика в руководствах отечественных университетов привела к тому, что к моменту старта программы «Приоритет-2030» многие вузы в стране просто не могли сформулировать собственные стратегические цели развития и были вынуждены обратиться к внешним исполнителям. Насколько я знаю, на отечественном образовательном рынке сформировалась целая консалтинговая отрасль, цель которой — обслуживать вузы в их стремлении «развиваться» за деньги. Вообще, эта сфера нацелена на оказание комплекса услуг, начиная от подготовки заявок, последующего обслуживания университетских проектов и заканчивая подготовкой отчетной документации. Разумеется, ждать прогрессивного развития и научных прорывов от университетов, использующих такой «аутсорсинг» в своем развитии, совершенно точно не приходится.

Только совсем непрофессиональный руководитель может считать, что в социально ориентированных организациях можно совершить какие-то изменения, не заручившись реальной поддержкой коллектива, да еще и привнеся извне несвойственную культуру. В лучшем случае все это закончится так называемой итальянской забастовкой, когда коллектив по факту саботирует все изменения, выполняя свою повседневную работу в строгом соответствии с положениями, нормативами документами и должностными инструкциями. Уже неоднократно доказано на практике: невозможно ждать от людей результат, заставляя их делать то, во что они действительно не верят.

На самом деле, заказом программ развития «под ключ» пользуются далеко не все вузы, и это вселяет определенные надежды.

«Насколько я знаю, на отечественном образовательном рынке сформировалась целая консалтинговая отрасль, цель которой — обслуживать вузы в их стремлении «развиваться» за деньги» Фото: © Алексей Сухоруков, РИА «Новости»

Миссия университета не просто набор слов

Любая стратегия базируется на видении лидера, иначе говоря — ректора. Без этого никакой стратегии просто не получится. Разумеется, для того чтобы сформировать четкое видение будущего своего вуза, ректор должен обладать широким пониманием всех внутривузовских процессов, иметь опыт исследовательской и преподавательской деятельности. При этом для эффективной работы над стратегией развития необходима не только слаженная работа всей университетской команды, но и непосредственное участие ректора. Если коллектив не будет видеть постоянную заинтересованность и вовлеченность своего лидера в процесс, никакая — даже материальная — мотивация не поможет. Сотрудники увидят, что руководитель (несмотря на заманчивые обещания светлого и счастливого будущего) не верит в то, что будет создано, и, как следствие, происходит рождение мертвого документа.

Еще одним важнейшим аспектом для развития университета является его миссия. К сожалению, для многих сотрудников и преподавателей миссия — это пустой, но красиво звучащий набор слов. Сотрудники считают: раз для того, чтобы участвовать в финансируемых программах, необходимо иметь красивый слоган, пусть он будет. На самом деле это абсолютно ошибочная и даже пагубная позиция для вуза. Миссия является вербальным отражением предназначения университета, отражающим то, какую пользу он несет окружающим и что делает для преображения мира вокруг.

Кроме того, миссия для образовательной организации — это мощный механизм стратегического планирования. При этом очень важно, чтобы миссия была сформулирована четко и однозначно и не допускала какой-либо альтернативной трактовки. На основе миссии формулируются цели развития вуза. И это уже стратегический уровень (5–10 лет для университета). В отличие от миссии (качественное понимание), целей может быть несколько, и они должны иметь четкие количественные показатели, дающие ясное представление о месте вуза в отечественной и мировой системе высшего образования. Фактически цели являются укрупненными показателями реализации миссии и поддерживают ее.

Стратегия — для вуза, а не ради комиссии

Далее каждая цель декомпозируется на отдельные задачи. Это уже тактический уровень планирования — в диапазоне от года до трех лет. Именно решение совокупности конкретных задач позволит коллективу университета добиваться намеченных целей.

Но главное в подготовке стратегии развития вуза — это понимание того, что разрабатываемый документ должен быть «живым», работающим и что делается он прежде всего для всего коллектива вуза, а не для конкурсной комиссии какой-то очередной программы, гранта или программы. В этом случае у документа есть шанс стать полезным.

К сожалению, необходимо признать, что на сегодня различные стратегии готовятся совершенно не для того, чтобы по ним жить и развивать университет, а с целью получить дополнительное финансирование. Большинство участников программ готовы пообещать все что угодно, поскольку не особо думают о том, что и кто будет делать для реализации данного проекта завтра. Многие руководители вузов (из когорты «эффективных менеджеров») вообще живут одним днем, т. к. не являются выходцами из академической среды, не видят особой пользы в своей работе и готовы к кадровым перемещениям в любой момент.

На что готовы вузы, чтобы не упустить «призовой фонд»?

Еще одним важным аспектом является обоснованная убежденность руководства в том, что университету действительно нужно подавать заявку на ту или иную программу. Попробую объяснить, что я имею в виду. В далеком 2015 году наша команда готовила заявку для участия КНИТУ-КАИ во второй очереди программы повышения конкурентоспособности отечественных вузов — так называемая программа «5-100». Я прилетел в Москву на одно из множества совещаний. Общаясь с коллегами в перерыве, услышал от проректора очень солидного вуза (по вполне понятным причинам я не буду его называть) достаточно необычную для меня в тот момент позицию. Он сказал, что их команда проанализировала конкурсную документацию и пришла к выводу, что их университету будет невыгодно участвовать в этой программе.

Тут я уже не выдержал и попросил его объяснить мне, почему они хотят отказаться от денег, когда «удача» сама идет к ним в руки. Он объяснил мне фактически несколькими фразами: «Наш университет зарабатывает на прямых договорах с предприятиями оборонно-промышленного комплекса чуть более 50 процентов всех своих внебюджетных средств (это были очень немаленькие средства). Таким образом, включившись в программу „5-100“, полностью нацеленную на интернационализацию (международное сотрудничество), мы выиграем в тактической перспективе (некоторую солидную сумму на финансирование проектов), но потеряем в стратегической, так как уже не сможем сотрудничать с нашими базовыми партнерами». Вот настоящий пример стратегически выверенной и обоснованной позиции сильной управленческой команды.

«Главным аргументом в последние годы у руководителей вузов при подаче конкурсных заявок стала не их обоснованность, а желание получить дополнительное финансирование» Фото: © Nikolay Gyngazov / Global Look Press / www.globallookpress.com

К сожалению, главным аргументом в последние годы у руководителей вузов при подаче конкурсных заявок стала не их обоснованность, а желание получить дополнительное финансирование. Это могут быть средства на ремонт, стройку, оборудование. Да все что угодно. Конечно, можно понять региональные вузы, находящиеся где-то в глубинке и не имеющие возможности улучшить свое положение. Для них любое дополнительное финансирование — как манна небесная и возможность хоть немного приблизиться к красивой картинке с сайтов столичных вузов.

Но как понять, статусные ли отечественные университеты, «пылесосящие» все, что плохо лежит? У таких учебных заведений и миссия, и сама программа развития может кардинально меняться с частотой смены парадигм конкурсной документации федеральных министерств. В советский период была шутка: «Колебался вместе с генеральной линей партии и правительства». Так и сейчас некоторые университеты только и ждут, как бы им «трансформироваться» под постоянно меняющиеся внешние условия и не упустить призовой фонд.

Думаю, именно в таком непостоянстве и кроются значительные проблемы наших университетов. При этом вузы, по своей сути, структуры очень неторопливые, которые не любят быстрых изменений. Именно такое их свойство позволяет выживать и развиваться на протяжении последней тысячи лет.

«Там нет ни НИР, ни ОКР. Следовательно, там не формируется новое знание»

Возвращаясь к теме основных программ «Приоритет-2030» и ПИШ, необходимо отметить их принципиальную разницу прежде всего в масштабе. Если «Приоритет- 2030» рассчитан на преобразования значительной части университетской исследовательской, образовательной и кадровой структуры, то ПИШ по факту — это концентрация усилий на наиболее развитых направлениях. При этом на начальных этапах запуска программы «Передовых инженерных школ» в некоторых вузах исследовательские тематики двух федеральных программ пересекались, чего, конечно же, быть не должно. Это противоречит и букве, и духу закона, поскольку одни и те же проекты не могут получать двойное бюджетное финансирование.

По сути же, ПИШ является некой надстройкой программы «Приоритет-2030», позволяющей сконцентрировать внимание на отдельных инженерных направлениях. Из этого следует, что в одном университете может развиваться не одна, а, например, две или даже три Передовые инженерные школы. Думаю, такие гранды инженерного образования, как МГТУ им. Баумана, МФТИ, МИФИ, ИТМО и некоторые другие, совершенно заслуженно могут себе позволить развитие более чем одной ПИШ. И дело здесь даже не в дополнительном финансировании. Эти вузы обладают главным богатством — необходимым интеллектуальным потенциалом (человеческим капиталом), сохранив его в тяжелые 90-е и не растеряв в последние годы.

«Университеты, мягко говоря, не очень умеют управлять своей интеллектуальной собственностью, а предприятия не спешат делать вузам заманчивые предложения» Фото: freepik.com

Разумеется, критически важным фактором для подтверждения адекватности статуса участника программы «Приоритет-2030» и ПИШ является уровень востребованности результатов исследовательской и образовательной деятельности предприятиями реального сектора экономики. Процент трудоустройства выпускников по специальности, количество сотрудников предприятий, прошедших обучение по программам повышения квалификации, а также доля доходов, полученная от НИОКР, в структуре внебюджетного финансирования вуза — вот те основные показатели, которые отличают университеты «Приоритета-2030» и ПИШ от остальной массы вузов.

Несомненно, все это положительные эффекты от реализации программ развития. Но меня, как университетского преподавателя, настораживает другое явление, косвенно являющееся следствием насыщения наших вузов, скажем так, идеологией «производственных площадок». Речь идет о постепенном превращении Высшей школы в настоящие предприятия. И речь идет не о НИОКР, а о реальном производстве. По сути, формируются обособленные подразделения, занимающиеся выпуском серийной продукции. Там нет ни НИР, ни ОКР. Следовательно, там не формируется новое знание и новые (передовые) технологии. Зато такие структуры садятся непосредственно на ресурс вуза и начинают пользоваться не только особым статусом высшей школы, существующим в нашей стране, но также и активно влиять на показатели университета-донора.

У федерального министерства появляются иллюзии о значительных показателях НИОКР и, как следствие, высоких средних заработных платах у научно-педагогических работников отдельно взятой организации. А на самом деле это далеко не так. Ведь на производстве не работает профессорско-преподавательский состав. В результате с точки зрения отчетности все отлично: показатели НИОКР и заработной платы растут, а по факту это не так. К сожалению, такой подход к развитию может привести к тому, что вузы потеряют свой созидательный интеллектуальный потенциал и превратятся в обычные, пусть и достаточно продвинутые, производственные площадки.

А вот с показателем коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности у отечественных вузов дела обстоят совсем не очень. Конечно, встречаются и тут некоторые исключения, но они лишь подтверждают правило — университеты, мягко говоря, не очень умеют управлять своей интеллектуальной собственностью (оценивать, передавать в управление, продавать), а предприятия не спешат делать вузам заманчивые предложения. Возможно, ответ кроется в некотором формальном подходе к патентованию, который, в свою очередь, провоцируется системой отчетности наших университетов (показатель — количество патентов на 100 научно-педагогических работников).

Таким образом, наш профессорско-преподавательский состав (ППС) очень долго оценивали не по качеству патентов, а по количеству. В последние годы ситуация меняется и федеральное министерство науки и высшего образования РФ ставит задачи по коммерциализации РИД, но, к сожалению, воз и ныне там. Почему-то у нас в стране неожиданно появилась и стала очень активно распространяться идея о том, что ППС может быстро стать еще и технологическими предпринимателями. Реальные результаты (количественные и качественные) показывают, что это все же заблуждение.