Айрат Мухаметзянов, РТСИМ: «Как столкнуть американцев и японцев с пьедестала? Подкоп через образование!»

Айрат Мухаметзянов: «Только когда у тебя есть фанатичная вера в свои технологии, в то, что ты можешь приносить пользу людям, тогда ты можешь это сделать» Фото: Андрей Титов

О старте и развитии нефтегазовой цифровизации

— Айрат Ильдарович, нефтегазовые предприятия, кажется, одни из первых, которые задумались об оцифровке своих процессов, как минимум в Татарстане. Помните, когда все это началось?

— История компании РТСИМ ведет свое начало с кандидатской диссертации моего партнера Данила Тукманова 1996 года. Тогда он вместе со своим научным руководителем, профессором Эдуардом Шархиевичем Теляковым, приступили к созданию моделирующей платформы, на основе которой в 1997-м сделали первый тренажер для «Нижнекамскнефтехима» — абсолютная новинка на рынке. Компьютерная техника в то время только развивалась, и они решили, что хорошо бы учить людей управлять сложными объектами, используя такие технологии.

— Это «Нижнекамскнефтехим» к ним пришел или они к нему?

— Это был конец прежней эпохи, когда связь между наукой и промышленностью была очень плотной. В те времена университетских преподавателей и профессоров еще пускали в любые кабинеты больших предприятий, было взаимное обогащение знаниями и возможностями. Правда, расплатились тогда с ними цистерной какого-то химического вещества. (Смеется.) Потом все это куда-то делось. Но старт компьютерных тренажеров в Татарстане был дан именно тогда.

— А в России на тот момент что-то такое было? В мире?

— В России очень много умных людей. Считается, что умные люди думают одинаково. Запуски новых технологий в области моделирования технологических процессов и в РФ, и за рубежом начались примерно в одно время. По качеству тоже все было примерно на одном уровне.

Мой партнер в первые годы РТСИМ с 6 утра до 10 вечера каждый день писал очень много кода для того, чтобы все это стало возможным. Только когда у тебя есть фанатичная вера в свои технологии, в то, что ты можешь приносить пользу людям, тогда ты можешь это сделать. Верю, могу, делаю, и дальше как получится. Только потом уже к этому пристраивается стандартный менеджмент, маркетинг и все остальное.

— А предприятия к тому времени уже понимали, что им нужно оцифровываться?

— В 1997 году государство включило тренажеры в правила промышленной безопасности. То есть на наших предприятиях в отличие от зарубежных защита от дурака есть на уровне госполитики. Наш продукт входит в этот перечень необходимых условий. Поэтому вопрос «надо или не надо» обычно не стоит. Но есть вопрос, у кого купить — у нас или у других. И здесь мы получили очень жесткую конкуренцию с глобальными игроками, потому что на нашем рынке до недавнего времени львиную долю занимали решения из Японии и США — Yokogawa, Honeywell, Emerson…

Мы пытались с ними конкурировать, сохранить качество нашего продукта. Поэтому мы делали очень малое количество заказов, по одному-две штуки в год, на протяжении 7 лет. Все это время мы создавали, отлаживали и улучшали инфраструктуру. С 2019-го мы постепенно начали набирать персонал и выращивать ту компанию, которую сегодня видим.

— Разве одного-двух заказов в год достаточно для выживания и комфортного существования?

— Комфортным его точно не назовешь. Перед нами был выбор: набрать много заказов и, грубо говоря, облажаться либо брать столько, сколько мы можем, но сделать гарантированно. Мы выбирали второй вариант.

— А американцы с японцами не делали гарантированно?

— Делали. И они пришли на наш рынок с очень высокими маркетинговыми и финансовыми возможностями, с целой линейкой разнообразных продуктов. Это очень сильные игроки, лидеры в глобальном масштабе. Мы стали искать нишу, в которой их нет, — надо же их как-то попытаться столкнуть с этого пьедестала. И начали делать подкоп через образование.

Мы подумали, что нужно вкладывать информацию о нашем бренде и наших решениях инженерам и технологам на этапе студенческой скамьи. В надежде, что лет через 10 они доберутся до нормальных позиций на предприятиях и вспомнят, что у нас есть не только Yokogawa и Honeywell. Начали обучать студентов, и дело пошло, стали брать ребят на работу.

Потом началась пандемия, которая перевернула все.

«Сегодня к нашей платформе подключено 120 вузов и ссузов, больше 10 тысяч студентов. У нас есть специальный портал, аналог HH.ru, который позволяет находить талантливых людей в любом регионе по определенным параметрам» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Для вас стало лучше или хуже?

— Помните, все университеты и компании резко перешли на удаленку? Раньше нам надо было дня три куда-то ехать, получать пропуска, все согласовывать, чтобы за час провести презентацию, ответить на вопросы и уехать обратно. После пандемии презентации стали проходить по ВКС: позвонил, договорился, тут же все показал, получил ответ и двигаешься дальше.

Когда объявили, что все закрывается, я приехал в офис, собрал все оборудование, которое влезло в машину, привез домой, в одной комнате все подключил, и мы начали удаленно давать доступ к нашим продуктам студентам. А дальше новый виток изменений — появились передовые инженерные школы. Мы стали технологическими партнерами КХТИ наряду с «Газпромом», СИБУРом, «Аммонием» и другими уважаемыми компаниями. Это был наш шанс быстро протестировать образовательные технологии, чтобы их масштабировать.

— Удалось?

— Да. Сегодня к нашей платформе подключено 120 вузов и ссузов, больше 10 тысяч студентов. У нас есть специальный портал, аналог HH.ru, который позволяет находить талантливых людей в любом регионе по определенным параметрам. Вот строишь ты завод на Ямале, в Иркутске или Краснодаре и можешь заранее найти людей, которые учатся в этом регионе, подготовить себе специалистов целевым образом. Сегодня мы растим эту идею, думаю, что через время она принесет плоды.

— Как понять, талантливый студент или нет?

— Есть определенные метрики. Те, кто занимается больше 50 часов на тренажере, точно заинтересованы в нефтегазовых технологиях, значит, к ним надо присмотреться. Мы собираем статистику, сколько упражнений делает студент, на каких установках, с каким результатом. Сейчас работаем над универсальными критериями, потому что слишком много параметров ухудшают выборку. Думаю, года через два-три 80 процентов всех студентов нефтегазового комплекса страны будут проходить через нашу систему. Это значит, что нас будут знать все будущие сотрудники нефтегазового комплекса в стране. Ну и, так как мы это делаем и в других странах, рассчитываем, что покроем таким образом и другие умы инженеров нефтегазовой переработки.

«В 2022-м выручка составляла 47 миллионов, в 2023-м — 80 миллионов, в прошлом году — 130 миллионов, сейчас мы законтрактованы больше чем на полмиллиарда» Фото: © Maksim Konstantinov / Global Look Press / www.globallookpress.com

О мире после санкций

— Последствия пандемии понятны. А что изменилось после февраля 2022 года? Конкуренты ушли, вам повезло…

— Можно и так сказать. Мы делали-делали долгий, трудоемкий подкоп под зарубежные компании, а они сами собрали чемоданы и уехали. Мы-то к этому времени готовились с ними напрямую конкурировать: у нас было большое количество сотрудников, отработанная технология, поддержка отрасли через образование. И когда дорога освободилась, мы начали быстро масштабироваться: каждый год удваиваем штат.

— Сразу поняли, что это ваш шанс?

— Нет, тогда это было крайне непростое решение. Мы стояли перед сложным выбором: съежиться и переждать или инвестировать по максимуму и развиваться. Тогда для себя решили: если все упадет, то, сколько бы мы ресурсов ни накопили, они все равно быстро закончатся. А если вдруг наши предположения оправдаются, мы получим преимущество перед конкурентами. И мы начали активно участвовать в выставках, набирать персонал, но это решение было непростым. Цена ошибки, если бы мы ошиблись, была слишком большой.

Помню свои ощущения после 22 февраля. Первые три дня, конечно, шок: у нас были совсем другие планы, мы нарисовали себе международную карту, как будем двигаться. На четвертый день я стал искать в интернете: а что хорошего в том, что произошло? Потому что все вокруг как будто писали только о плохом. Я нашел интересные статьи различных авторов, еще задолго до 2022 года рассуждавших, что стране нужно свое производство, свое вот это, вот это и вот это. Я зачитался и подумал, что на самом деле все происходящее — это новые возможности для страны.

Подтверждение пришло быстро. Ежегодно в апреле в Москве проходит крупнейшая нефтегазовая выставка. На нее всегда было почти невозможно попасть: дорогущие стенды, все занято иностранными игроками. И вот мне на глаза попадается реклама. Я звоню наудачу: «Ребята, а есть стенды?» И тут отвечают: «Сколько хотите места дадим, все везите, вставайте, никаких проблем». Иностранные бренды резко отказались, выставочный центр застроили российские компании, и мы все три дня вообще не садились, только раздавали визитки. Вся нефтегазовая отрасль поняла, что им нужно искать российские решения.

И так у всех! Кто-то продавал детали, рассказывал, что уже думал закрыться, а после всех событий ему приходит заказ на тысячу изделий — он такой объем за 10 лет изготавливал, спроса не было. Изменения прошли по всему миру. Люди стали осознавать, что технологическая независимость очень важна.

— Как выросла ваша выручка на расчищенной поляне?

— В 2022-м выручка составляла 47 миллионов, в 2023-м — 80 миллионов, в прошлом году — 130 миллионов, сейчас мы законтрактованы больше чем на полмиллиарда. Основной эффект — произошло изменение в головах у людей, появилась готовность смотреть на российские технологии. Раньше нам говорили: «Ребята, у нас есть Honeywell, вот если нам Владимир Владимирович позвонит, мы с вами поговорим, а пока больше не звоните нам». Сейчас восприятие сильно изменилось. Появился очень хороший спрос на российские технологии, и мы хотим его успеть подхватить, пока не пришли китайцы, индусы или не вернулись американцы.

— А индусы тоже придут?

— Вот у нас умных людей много, да? А там 1,5 миллиарда человек. Среди них тоже умных много.

Технологии сегодня доступны многим. Понятно, что наша инженерная школа впереди многих, это большое преимущество. Но в целом в мире умных людей много. И сегодня многие компании в стране, понимая дальнейшие изменения, начинают двигаться навстречу друг другу, объединяясь в продуктовые пакеты. И когда придут наши иностранные друзья, они встретят здесь не разрозненные недопроекты, которые были никому не известны, но полноценных лидеров рынка. И предприятия наши больше не готовы доверять лозунгам типа «нам 150 лет, мы никого не подводили». Сегодня 10-летняя российская компания выглядит более надежной, чем 100-летняя западная.

«Активно ведем образовательную деятельность в Омане, Нигерии, Анголе, Индонезии. Это страны, где есть хорошие нефтяные месторождения, большое количество населения и высокая потребность в инженерном образовании» Фото: «БИЗНЕС Online»

Об экспорте

— С импортозамещением понятно, но вы же работаете не только в России, но и за границей. Когда получили первый зарубежный контракт?

— В пандемию, в 2020 году. В ковид почему-то горизонты мышления у людей стали расширяться, и за несколько недель мы согласовали из дома первый зарубежный контракт — с ОАЭ. Мы туда в итоге поехали, прошли все карантины, тесты, и получился большой интересный проект.

— Можете назвать заказчика?

— Увы, нет. NDA.

— А размер контракта?

— Тоже. Сейчас пытаемся то же самое делать в других странах. Активно ведем образовательную деятельность в Омане, Нигерии, Анголе, Индонезии. Это страны, где есть хорошие нефтяные месторождения, большое количество населения и высокая потребность в инженерном образовании. Это наш way to market — двигаться через образование, а дальше происходит диффузия знаний из образования в промышленность. Часто кто-нибудь у нас учится, а у него дядя на заводе работает — и к нам приходит запрос уже на промышленное решение. Думаю, со временем это приведет к более системным продажам.

— Как вести бизнес в Анголе и Нигерии?

— Так же как и в России.

— Никакой региональной специфики нет?

— С точки зрения образования специфика не очень большая. Кроме того, что они очень любят сертификаты. Чем больше сертификатов, тем он более уважаемый специалист в стране. А термодинамика и физика везде общая, НПЗ везде одинаковые.

— А подход, сам менталитет, выстраивание бизнес-процессов?

— В области управления промышленным объектом мы тоже большой разницы не видим. Для них наши разработки — это новинка, потому что они привыкли к тому, что им давали западные компании. Наш подход для них удивителен: «О, мы можем завод даже потрогать у себя на компьютере, да?» Есть, конечно, разница, связанная с тем, кто там вообще деньги платит, кто не платит, как это все организовано…

«Нам вообще повезло, что мы живем в Татарстане и у нас есть такие инициативы со стороны государства» Фото: «БИЗНЕС Online»

— А где гарантия, что не кинут?

— Мы активно участвуем в бизнес-миссиях. Сейчас Татарстан, например, открывает IT-хаб вместе с катарскими партнерами, и мы рассчитываем, что через него или аналогичные институты, которые обеспечивают безопасность компаний и взаиморасчетов, этот процесс будет более быстрым. Нам вообще повезло, что мы живем в Татарстане и у нас есть такие инициативы со стороны государства.

— По какому принципу отбираете страны для сотрудничества?

— Мы составили перечень стран, у которых может быть интерес к нашим технологиям. Наши менеджеры выстраивали контакты через соцсети, задавали вопросы, предлагали встречи онлайн. После пандемии не нужно никуда ехать, чтобы что-то показать, — можно найти профиль человека, который тебе интересен, и, скорее всего, он отреагирует.

Было несколько бизнес-миссий в Узбекистан, к нам в Казань приезжало руководство.

— А с Азербайджаном не работаете? Там нефти же больше.

— В Азербайджане много нефти, да. Мы были там не раз, но пока сложно. Они добывают свои ресурсы через концессию с крупными иностранными компаниями, соответственно все технологии скопом поставляют концессионеры.

— А есть какая-то страна, покорение которой является вашей внутренней целью?

— Есть такая — Россия. Здесь очень сложный рынок, довольно много умных людей, хорошее образование. В отличие от Африки для российских компаний то, что мы показываем, — это интересно, но не является какими-то космическими технологиями. Наши клиенты самые притязательные в мире в области промышленных технологий. Поэтому если в России будет хорошо получается, то и в остальных странах зайдет. Остается решить только вопрос правильного выхода на рынок, управления тендерными процедурами. Но это дело наживное.

— Были ли в истории компании провальные проекты?

— Каждый проект — айсберг. Нижняя часть остается внутри компании, а снаружи всегда все блестит. У нас слишком узкая область: если в ней провалить хоть один контракт, ты можешь ставить крест на компании. Это влияет на то, какие контракты брать, сколько, за какую цену и как их исполнять. Если ты не учел все технические риски, сильно рискуешь и своим будущим, и будущим своих сотрудников.

«Искусственный интеллект — это очень передовая вещь. Он позволяет получить экспертов по многим техническим областям, которые объяснят, расскажут, как что-то рассчитывается» Фото: ru.freepik.com

Об IT и ИИ

— У вас интересный пример предприятия, которое работает на стыке нефтегазохимии и IT. И там и там очень сложный рынок, но с точки зрения IT, кроме ковида и санкций, появился еще один «черный лебедь» — искусственный интеллект. Как он изменил все, если изменил?

— Искусственный интеллект — это очень передовая вещь. Он позволяет получить экспертов по многим техническим областям, которые объяснят, расскажут, как что-то рассчитывается. Все равно что перед тобой сидит сотня экспертов и разжевывает ответы. Может быть, есть проблемы с галлюцинациями, но и люди ошибаются. Зато ты получаешь очень быстрый ответ, где копать и куда двигаться.

Это хороший инструмент, надо научить все университеты им пользоваться. Но он не выдаст ответ, если ты неправильно формулируешь вопрос. Сможет ли он сделать что-то быстрее человека? Разве что рутинные вещи: переписывание кусков кода, создание прототипов… Но знаете, что тормозит эту технологию?

— Железо, компетенции, деньги и данные?

— Я бы сосредоточился только на железе — это самое важное, чего не хватает для экспериментов. Если железа будет в избытке, многие команды смогут тестировать свои гипотезы и мы получим взрывной рост прикладных технологий. Железо для ИИ как электричество для дома.

— В общий искусственный интеллект, AGI, верите?

— Я не эксперт в этих вещах. Но говорят, что это возможно. Когда появились самолеты, они не начали конкурировать с птицами: у них другой функционал. С ИИ то же самое.

— Сами в компании или в повседневной жизни как-то используете ИИ?

— Конечно. Во-первых, мы сейчас работаем над созданием своего парка оборудования, которому мы можем безбоязненно кормить наши данные и делать какие-то гипотезы. Во-вторых, мы используем нейросети, чтобы быстро изучать какие-то новые технологии, понять их возможности.

Смотрите, когда начался хайп вокруг ИИ, технологии приписали слишком много функций и возможностей. Нажмите одну кнопку, и у вас все получится. Излишне завышенные ожидания привели к некоторому иммунитету. Я однажды рассказывал о наших моделях, потенциальный заказчик — крупная компания — нас вежливо слушает и вдруг говорит: «Ну ладно, искусственный интеллект есть у вас?» Отвечаем, что нет. «Точно?» — «Точно». — «Хорошо, тогда дальше продолжаем разговор».

Второе: опасные промышленные объекты требуют четкого понимания, как все управляется. Нельзя доверить принятие решений черному ящику. Люди и понятные алгоритмы более безопасны для промышленных объектов.

«Сегодня все предприятия пытаются быть высокоэффективными. Это означает хорошее энергосбережение, высокий уровень автоматизации, большие мощности» Фото: Андрей Титов

О тренажерах

— Зачем вообще нужны цифровые тренажеры? Почему нельзя просто прийти на завод и всему обучиться на месте — пусть дольше и дороже, но реально же?

— Сегодня все предприятия пытаются быть высокоэффективными. Это означает хорошее энергосбережение, высокий уровень автоматизации, большие мощности. Все эти требования возлагают на операторов очень серьезную нагрузку. Они, как космонавты сейчас, которые управляют космическим аппаратом, должны уметь не паниковать и быстро ориентироваться в той или иной ситуации.

Для этого надо глубоко понимать технологию. Раньше скорость принятия решений внутри предприятия могла быть несколько десятков минут: «Иди, закрой кран» — и человек ногами идет закрывать кран. Сегодня скорость реагирования должна измеряться в секундах. Да, появляется термин «безлюдное производство», но центральным звеном все равно будет человек, который берет на себя управление в экстренной ситуации — и он должен быть к ней готов.

— В безлюдное производство верите?

— Разве что это будет стандартизованное промышленное производство. Сегодня каждый новый объект — это всегда попытка преодолеть барьер энергосбережения, энергоэффективности, масштабирования. То есть это всегда новые решения, а значит, и новые риски. И без человека тут не обойтись. Как бы глубоко ни было автоматизировано предприятие, все равно за ним нужен дистанционный контроль.

Любое развитие технологии не исключает человека из этой отрасли. Оно меняет его функциональное назначение. Если сегодня он крутил задвижки, завтра он будет ремонтировать или обслуживать автоматические устройства, которые их крутят.

Второе. У нас в стране очень много чего надо построить. Заводов, которые нам нужно построить, не перечесть. Если технологии позволят персоналом одного завода охватить 10 предприятий, все будут счастливы. Сама идея повышения культуры производства, чтобы людям меньше пришлось заниматься физическим трудом, очень правильная. А вопрос, кто готов и не готов меняться, был всегда — вспомните луддитов.

— Какой был самый интересный проект?

— Каждый большой проект — серьезный вызов, это дни, месяцы сборки цифрового двойника в нашей платформе, где порядка 2 миллионов строчек кода, сотни тысяч часов тестирования.

Поэтому мы хотим балансировать, чтобы было много повторяемых и простых проектов, потому что на них можно хорошо зарабатывать. Хороший бизнес можно построить только на конвейере. Но должны быть и сложные проекты, которые создают определенный технологический вызов.

«Каждый большой проект — серьезный вызов, это дни, месяцы сборки цифрового двойника в нашей платформе, где порядка 2 миллионов строчек кода, сотни тысяч часов тестирования» Фото: «БИЗНЕС Online»

— А был ли проект, на который вы подписались с внутренней опаской, что это очень сложная задача?

— Каждый год есть такие! Благо у нас разделен процесс принятия решений: могу подписать то, что наши технические специалисты не захотели бы брать (смеется). Например, мы делали большой проект НПЗ, в котором одновременно было 6 установок, множество технических нюансов. Сегодня мы работаем над одним из крупнейших в стране и даже в мире проектов в области химии. Это по мощности как пять «Казаньоргсинтезов» разом.

Но тренажеры — это только часть продукта. Промышленный цифровой двойник, который описывает всю технологию предприятия, полезен на этапе строительства, когда завод есть только на бумаге. Будущие операторы, технологи, которые будут этот завод принимать, управлять и достраивать, уже сейчас могут неделями упражняться в запуске, остановке, отработке аварий. В процессе этого «цифрового пуска» они находят большое количество неточностей или вариантов оптимизации решений. У нас есть примеры, когда большие стройки при помощи таких подходов улучшали будущие производства, еще не начав их строить.

Следующий этап — обучение операторов. Весь технический персонал должен понимать, как их действие отражается на конкретной установке и на заводе в целом. А студенческая версия позволяет готовить резервы, студенты уже знают, на какое предприятие им идти, понимают технологию.

Хорошая математическая модель позволяет создавать продукты, помогающие оператору повышать мощность, энергоэффективность, качество продукта. Это другой класс искусственного интеллекта, только на основе не нейронных сетей, а эволюционных вычислений.

— Не хотите охватить вашими решениями промышленные предприятия из других отраслей?

— У нас есть такие запросы. Но для глобального успеха надо быть лучшим в одной области, максимально ее сузить и географически расширять продукт.

У нас есть «пилоты» с пищевиками, металлургами. Если они получатся, у нас будут хорошие источники роста в других направлениях. Но ключевой вопрос — это специализация в одной области. Надо делать качественные продукты и постоянно снижать их цену. Таким образом точно найдешь своего покупателя.

«90 процентов всех наших сотрудников обычно работают удаленно, и, чтобы этот процесс был устойчивым, важен определенный типаж и характер людей, которые не страдают от удаленки, а гармонично себя чувствуют» Фото: «БИЗНЕС Online»

О менеджменте и управлении

— Большой штат сегодня в компании?

— Чуть больше 100 человек. У нас есть маркетологи, разработчики продуктов, большой отдел интеграции.

Процентов 70–80 сотрудников из КХТИ, вуз готовит очень качественные кадры. Но по всей стране есть проблема — падает качество образования в направлении ПАХТ — процессы и аппараты химических технологий. И в некоторых университетах это чуть лучше, в некоторых чуть хуже. Но в целом КХТИ — это один из лидеров подготовки инженеров нефтегазопереработки в стране. А мы собеседуем очень много людей. За год это может быть 150–200 человек.

— А сами лично собеседуете?

— Да, до недавнего времени 100 процентов, сейчас меньше. У нас есть определенный подход. 90 процентов всех наших сотрудников обычно работают удаленно, и, чтобы этот процесс был устойчивым, важен определенный типаж и характер людей, которые не страдают от удаленки, а гармонично себя чувствуют.

— Это какой?

— Самоорганизованные, умные, порядочные люди.

— Как проверить самоорганизованность, ум и порядочность на собеседовании?

— Никак. На собеседовании можно проверить, знает ли человек какую-то основу в области предметной части. Все остальное можно понять только через деятельность. Мы даем какие-то задачи или берем сразу на работу. Возможно, тратим лишние деньги, работая с тем, кто нам не подходит, но нет других способов это выяснить. Если человеку сложно, если он не пишет ничего, не спрашивает, не делает столько, сколько мог бы сделать, значит, ему тяжело. А раз ему тяжело, то это мучение надо прекращать быстрее.

«Очень важно понимать: взрослые люди не меняются. И наша задача не поменять людей, не заставить их работать, но выбрать из них тех, кто соответствует нашим представлениям и задачам» Фото: ru.freepik.com

— На какие компетенции обращаете внимание? Важнее умение кодить или понимание специфики работы промпредприятия?

— До недавнего времени мы вообще не набирали программистов. Мы брали технологов и учили их программировать, потому что это намного проще. Если человек 5–6 лет потратил на обучение технологическим процессам, то за полгода освоить кодирование для него не проблема. Поэтому с точки зрения хард-скилов для нас в первую очередь важно знание основ термодинамики, физхимии, процессов и аппаратов химической технологии, базовой математики. Если человек уложил в голове эти сложные предметы, понимает их связь с реальным миром, значит, технически из него получится хороший сотрудник. А дальше нужна самоорганизованность и порядочность.

Вообще, очень важно понимать: взрослые люди не меняются. И наша задача не поменять людей, не заставить их работать, но выбрать из них тех, кто соответствует нашим представлениям и задачам.

У нас есть базовая программа в КХТИ, где мы в инициативном порядке платим стипендию нескольким студентам, готовя из них так называемую нашу мини-школу моделирования. Хотим зажечь в людях интерес к базовым предметам —термодинамике, ПАХТ, физхимии, чтобы они максимально впитали базовые знания. Мы из них потом сделаем программистов, управляющих проектами и все, что нужно.

У этой программы есть и социальная цель — увеличить количество людей, понимающих, что такое промышленная технология, завод. Которые захотели прийти на предприятие, потому что понимают, что их ждет, а не как чистый лист. Мы проводим чемпионаты в IT-парке и онлайн, где операторы и студенты между собой соревнуются. Прямо на «Киберарене», где люди сражаются в компьютерных играх, они боролись за звание лучшего цифрового технолога, в том числе за крупные денежные призы.

— То есть вы IT-компания, которая не ищет айтишников? Или вы не IT-компания?

— Мы IT-компания, но в ядре нашей компании инженеры, которые стали айтишниками. IT сегодня — это как знание иностранного языка. Недостаточно быть просто айтишником, ты должен хорошо знать предметную область. Только тогда ты можешь понимать собеседника, его задания и сам формулировать какие-то задачи. Конечно, без узких айтишников тоже не обойтись.

Все мечтают стать айтишниками. Всем кажется, что айтишник — это хорошо, это богатая, интересная, офигенная жизнь. Хотя у айтишников работа — это галера. В моментах промышленных выпусков это самый нервированный человек в компании. В промежутке он может выглядеть расслабленным, но на самом деле от него, как от олимпийца, требуется собраться и выдать результат тогда, когда на него смотрит весь мир. Не просто так им платят хорошие деньги. И очень много людей, которые имеют IT-образование, попали в этот капкан хорошей жизни айтишников, но у них нет внутренней готовности спортсмена — выложиться. И удивляются, почему ничего не получается.

«Мы проводим чемпионаты в IT-парке и онлайн, где операторы и студенты между собой соревнуются. Прямо на «Киберарене», где люди сражаются в компьютерных играх, они боролись за звание лучшего цифрового технолога, в том числе за крупные денежные призы» Фото: «БИЗНЕС Online»

— С точки зрения менеджмента что вы контролируете сами? Насколько первое лицо должно глубоко вникать во все процессы?

— Во-первых, мы глубоко вовлечены в процесс найма. Если ты нанимаешь правильных людей, дальше их не надо контролировать. Второе — нужно иметь правильные и синхронные цели. Чтобы люди понимали, что от них требуется, как они могут этого достичь, что у них все есть для этого.

Тогда можно заниматься только задачами на вырост, проработкой новых продуктов и рынков. У нас есть планерки, на которых мы синхронизируемся, но не с точки зрения «сделай то», «сделай это», а в части понимания общих целей. Дальше люди сами все делают лучшим образом.

Еще у нас есть внутренняя программа обучения менеджменту. Люди, которые на этот курс попадают, как правило, много читают, и у них прекрасно карьера развивается. Есть прямая корреляция с тем, что люди любят читать и как они работают. Они читают, потому что думают о своем деле, которым занимаются, о том, как его улучшить, или читают, чтобы найти ответы. Тогда все само собой будет получаться. У нас в компании даже есть доплата за чтение книг.

— Список литературы на лето выдаете?

— Не так. Сначала мы поняли, что людям надо начать читать. Но любая корпоративная библиотека стоит денег, а нужно еще людей как-то замотивировать. И сделали по-другому: назначили гонорар за каждую прочитанную книгу. За нон-фикшен — книга об образовании, технологиях, бизнесе и так далее — 800 рублей, за художественную литературу — 400 рублей. Но нужно прочитать не менее 80 процентов книги.

— А как проверяете? Вдруг он врет?

— А мы набираем людей порядочных и самоорганизованных, помните? И умных.

Еще мы на выставки ездим очень большими составами. Обычно на стенде два-три человека стоят, скучают, у нас в апреле ездили на выставку 33 человека от компании — почти треть! Это накладно, но люди три дня имеют возможность непрерывно общаться друг с другом и с клиентами. Они видят, что их работа нужна, учатся презентациям, а заодно это тимбилдинг. Побочный эффект — это создает толпу перед стендом, а толпа всегда привлекает внимание.

— А не боитесь, что на выставках схантят людей?

— Этот вопрос всегда нас тревожит. Но возможность коммуницировать перевешивает риск, что кто-то придет и начнет прямо там пачки денег им вручать. Но если кого-то и хантят, это означает, что у нас появился союзник в другой компании.

— Какая текучка кадров у вас?

— Не больше 3–5 процентов. Причем люди, которые уходят, делают это не потому, что им что-то не нравится, а потому, что хотят в жизни еще много чего попробовать.

«Если говорить о моем свободном времени, то я чуть-чуть спортом занимаюсь: бегаю, играю в большой теннис. И много читаю» Фото: Андрей Титов

Личный блок

— Расскажите немного о себе. Где родились, учились, всегда ли мечтали оцифровывать нефтегазовый сектор?

— Вырос в Болгаре, окончил школу с серебряной медалью, поступил учиться в КХТИ и мечтал стать программистом. Но дело дошло только до АСУТП — автоматизированной системы управления технологическими процессами — по сути, смежная отрасль между IT и нефтегазовой техникой. Потом мне повезло, я начал карьеру в «Инкомсистем» — это лидер в области интеграции промышленных систем АСУТП, затем работал в проектном институте «Союзхимпромпроект» — он входит в структуру КХТИ, но при этом занимается промышленным проектированием для объектов химии и нефтехимии. Потом я окончил бизнес-образование заочно здесь, в Казани, и занимался бизнесом в области проектирования.

А в Союзхимпромпроекте судьба меня сводит с нынешним партнером, и в 2014 году мы решаем перезапустить бизнес по моделированию, организовав компанию РТСИМ. Ученые — люди очень скромные, им сложно продавать, им важно сделать все идеально и с первого раза. Мы решили попробовать добавить хорошего маркетинга, правильного управления процессами, соединив с сильной научной составляющей. Нам повезло — мы попали в IT-парк, затем стали резидентами «Сколково». Это сильно упростило дело. Ну а дальше вы уже знаете. По сути, мы результат инновационной экосистемы Татарстана.

— Свободное время удается для себя выискивать? Как его проводите? Женаты ли вы, есть ли дети?

— Да, я женат, у меня двое сыновей.

— Будете делать из них инженеров?

— Ну они обречены слышать все, что мы думаем и чем живем. Старший увлекается программированием, младший — компьютерными играми. В стране сейчас очень большие возможности для молодежи, и они точно найдут свой путь. Если говорить о моем свободном времени, то я чуть-чуть спортом занимаюсь: бегаю, играю в большой теннис. И много читаю.

«Третий обязательный аспект — надо много читать» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Какую книгу вы бы посоветовали почитать каждому предпринимателю?

— У меня целый набор таких книг. Номер один — «Скрытые чемпионы» Гарри Саймона. Она о том, как надо строить компании, которые занимают какую-то вертикаль, но при этом географически имеют глобальное покрытие. Очень хорошая книга «Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас». Она о том, как устроен платформенный бизнес, как работают YouTube, Uber и прочее. Там целая серия есть: «Платформа, машина, толпа» и так далее. Еще одна ключевая книга, тоже Гарри Саймона, — «Признание мастера ценообразования». Это вопросы, которые все, как правило, недостаточно исследуют, а правильная цена — ключ к быстрому росту любого бизнеса.

— Тогда раскройте три ваших секрета успешного бизнеса.

— Первое — работать с порядочными и умными людьми, это половина успеха. Вторая половина успеха заключается в том, чтобы при принятии решений приоритет отдавался долгосрочным, стратегическим целям перед краткосрочными, даже если краткосрочный результат более желанный. Третий обязательный аспект — надо много читать. В моей жизни как это происходит — есть проблема с ценообразованием, или с финансовыми задачами, или с наймом, или с маркетингом — с любым вопросом — заходишь в библиотеку и чудесным образом взгляд выцепляет книги, которые могут дать ответ. Берешь 3–4 штуки, листаешь. 40 минут — и ты понимаешь, какая книга для тебя является важной для изучения. Две недели — и, сам того не замечая, ты находишь решение.