Алексей Лопатин: «Вполне реально, если на двух проректоров будет один секретарь»

Завкафедрой реактивных двигателей и энергетических установок КНИТУ-КАИ Алексей Лопатин Фото: «БИЗНЕС Online»

Стратегия — это не только красиво написанный текст

Ранее специально для «БИЗНЕС Online» я написал несколько статей касательно возможной стратегии развития вузов. Сейчас необходимо отметить, что за прошедшее время многое изменилось. Например, на законодательном уровне приняты ограничения платного приема. Пока неясно, как они будут работать в количественном плане, но уже понятно, что региональным вузам будет непросто скомпенсировать выпадающие доходы в своем бюджете.

В сегодняшнем блоге я хотел бы актуализировать некоторые важные моменты. Зачем вообще университету нужна стратегия? Может быть, для многих вузовских сотрудников прозвучит банально, но стратегия — это не только красиво написанный текст, за который до недавнего времени минобрнауки РФ выделяло неплохие деньги через различные конкурсы. В моем понимании, стратегия — это жизненный план, по которому живут и развиваются университеты. И такая четкая дорожная карта нужна прежде всего не кому-то вовне, а самому вузу, его преподавателям, научным сотрудникам и, наконец, той же администрации.

К сожалению, проблема многих университетов в нашей стране в том, что они сегодня готовы записать в свои планы развития все что угодно, лишь бы завтра им дали еще немного денег. Выполнять они все равно по большей части ничего из написанного и не собираются. А если спросят, то объяснят как всегда: «Изменилась внешняя конъюнктура, показателей развития не удалось достигнуть, но мы все тут очень старались». И ведь такие объяснения сойдут. Всегда же проходят, значит, сойдут и еще раз. Как мы знаем, за невыполнение «сказочных планов» все равно еще никого не наказали, зато деньги дают. Данная статья для тех, кто еще хочет сделать что-то полезное для своего университета и, главное, имеет такую возможность. Иными словами, мы поговорим о том, как быть бережливым и при этом иметь возможность найти средства на развитие.

«Для сохранения управленческой пирамиды и максимальной эффективности достаточно трех или максимум пяти проректоров» Фото: «БИЗНЕС Online»

Вполне реально, если на двух проректоров будет один секретарь

Итак, начнем. Известно, что любые ресурсы всегда ограничены, значит, их нужно не растрачивать попусту, а разумно и эффективно ими распоряжаться. Какие ресурсы самые главные для вуза? Конечно же, это сильный профессорско-преподавательский состав (ППС). Наверное, многие подумали, что это здания с красивым ремонтом? Я расстрою всех «эффективных хозяйственников»: это не так. По крайней мере, для вузов. Те, кто бывал в ведущих европейских научно-образовательных центрах, наверное, замечал, что зачастую они могут внешне выглядеть кто-то неказисто, а иногда даже бедно. При этом важно не внешнее, а внутреннее, т. е. содержание. Следовательно, любой вуз, который хочет выжить или даже имеет амбиции для развития, должен думать о кадровом обеспечении.

Что же можно сейчас сделать в этой части? Прежде всего в условиях достаточно низкой эффективности аспирантуры (это процент защитившихся либо от числа поступивших, либо от числа завершивших обучение) проблема стоит еще острее — необходимо постараться закрепить в университетах и так небольшую когорту остепененной молодежи. Уверен, в данной ситуации поможет лишь адресная работа. На сегодня у вузов появился новый конкурент — предприятия реального сектора экономики. Они предлагают молодым кандидатам наук намного более интересные условия как в части заработной платы, так и в части различных социальных льгот и гарантий: например, оплачивают ДМС (добровольное медицинское страхование) или компенсируют стоимость аренды жилья. Все это приводит к обескровливанию университетов.

Выход один: предлагать схожие конкурентные условия у себя — реальные доплаты из внебюджета, упирая на возможность самореализации и кадрового роста. Для этого придется высвободить средства из других статей расходов. Это можно сделать, оптимизировав административно-управленческий персонал, коего в каждом университете просто навалом. Приведу несколько примеров. Практически в каждом вузе у проректора есть свой помощник, а иногда и служебный автомобиль. Вполне реально, если на двух проректоров будет один секретарь. В принципе, можно пойти на то, чтобы создать единый секретариат в ректорате, тем самым повысив эффективность работы за счет применения современных информационных технологий и заодно сократив штат вспомогательного персонала.

То же касается служебных автомобилей. В качестве примера можно взять ведущие зарубежные вузы, где практически отсутствует служебный транспорт. При этом административным работникам в случае необходимости компенсируются поездки на такси или использование личного транспорта. Думаю, этот пример является очень знаковым, т. к., если мы хотим, чтобы наши университеты были конкуренты в мире, наверное, нужно начинать с повышения административной эффективности, а не пытаться сократить и так низкооплачиваемый учебно-вспомогательный персонал кафедр в угоду расширения административно-управленческого аппарата, как зачастую происходит сейчас в вузах.

Двигаемся дальше. Количество самих проректоров в некоторых вузах просто зашкаливает. Иногда при рассмотрении управленческой структуры создается впечатление, что в университетах есть проректоры на все случаи жизни, а ведь введение каждой новой должности столь высокого ранга приводит к значительным дополнительным расходам, связанным с созданием новых структур и обслуживающего персонала для нового проректора. Думаю, что в этом случае разумно исходить из тех видов деятельности, которые присущи высшей школе и без которых вуз не может жить и развиваться, а это исследовательская или научная деятельность, образовательная деятельность, а также вопросы режима и безопасности. Причем очевидно, что воспитательная работа является неотъемлемой частью образовательного процесса, а вопросы цифровизации в равной мере относят как к науке, так и к образованию.

Таким образом, для сохранения управленческой пирамиды и максимальной эффективности достаточно трех или максимум пяти проректоров. Некоторые удивятся: почему так мало? Все очень просто. Если ректор прошел в университете все ступени от ассистента до декана и проректора, то ему не составит труда сформировать максимально эффективную структуру. Ну, а если руководителя привели извне, без опыта работы в высшей школе, то успешное будущее маловероятно. В результате такой оптимизации можно высвободить ресурсы для привлечения и удержания по крайней мере 13–15 молодых кандидатов наук. И это уже неплохо.

«Мода последних лет — отделы или управления, занимающиеся менеджментом качества. Абсолютно рудиментная и бюрократическая структура, превратившаяся в условиях отечественной высшей школы в совершенный тормоз» Фото: © Евгений Одиноков, РИА «Новости»

Забыть о блатниках, оптимизировать отделы закупок, убрать бюрократию

Идем дальше — на уровень ниже. А там у нас управления и институты/факультеты. Начнем с административных структур. На этом уровне практически в каждом университете очень много дублирующих функций. И если стоит цель добиться эффективности, нужно забыть о блатниках, под которых создаются управления, департаменты и отделы. Такие кадры оттягивают на себя лишние ресурсы и, кроме того, морально разлагают коллектив, наглядно демонстрируя отсутствие в университете реального кадрового лифта. В такой ситуации говорить о том, что в учебном заведении будет здоровая интеллектуальная и по-хорошему конкурентная среда, просто не приходится. А мы помним, что кадры решают все. Особенно это касается социальных систем, к которым относятся вузы.

Кроме того, в последние несколько лет в вузах разрослись вширь такие обеспечивающие подразделения, как юридические управления и службы закупок. При этом, как правило, в закупках тоже есть свои юристы, но, кого бы я ни спрашивал в разных университетах, везде слышу одно: управления закупок не готовят полный перечень документов, а лишь занимаются процедурными вопросами. Следовательно, преподаватели вузов, собирающиеся что-то закупить для своей работы, вынуждены становиться еще и специалистами в области закупок. По моему мнению, в данной ситуации будет правильным не поддерживать такую малоэффективную систему, а решать вопрос кардинально, переформировав эти две структуры в одну, сократив лишний административно-управленческий персонал. А самое главное, совершенно точно будет нелишним организовать сотрудникам данного подразделения подробную экскурсию по вузу, в котором они работают. Это позволит специалистам ознакомиться с предметом своей деятельности и изучить его. Думаю, в таком случае есть шанс, что ППС станет немножко проще работать.

Далее нужно затронуть вопрос трудоустройства. К сожалению, значительное количество нормативных документов (процедура выборов для профессорско-преподавательского состава; медкомиссия, включая психиатра и нарколога; справка об отсутствии судимости; первичный инструктаж от отдела защиты труда и т. д.) не позволяет существенно упростить процедуру приема на работу. Тем не менее в силах администрации сделать этот процесс не таким мучительным и протяженным по времени. В некоторых университетах процедура приема на работу или перевода на повышенную/пониженную долю ставки может растянуться на недели. Несчастный преподаватель вынужден иногда неделями ходить по кабинетам, пытаясь собрать все необходимые согласования. Все это не только отбивает желание трудоустраиваться, но еще и расходует ценные ресурсы организации.

Зачастую именно непродуманность и запутанность внутренних процессов вуза порождают забюрократизированность и рост численности сотрудников в обеспечивающих структурных подразделениях, которые, как известно, не создают в образовательной организации никакой дополнительной ценности, являясь чистым балластом. И в данном случае есть выход — внедрение реальной, а не бутафорской единой информационной системы. Одновременно с этим необходимо кардинально сократить количество согласующих подписей. Приведу пример. В некоторых университетах для трудоустройства на должность ППС необходимо получить подписи заведующего кафедрой, директора института / декана факультета, учебного отдела, экономистов, бухгалтеров, кадровиков, проректора и, возможно, ректора. В зависимости от организации названия могут меняться, а в список могут добавляться и другие подписи. По факту в условиях единой информационной системы с целью сокращения лишних и дублирующих подписей можно обойтись всего тремя: заведующего кафедрой (он подтверждает необходимость приема), кадров (они фиксируют перечень необходимых документов и вносят сотрудника в единую базу на свободную ставку) и, наконец, профильного проректора (он имеет доверенность от ректора и вправе подписывать приказ на прием ППС). И это все — три подписи вместо минимум 7–8, а может, и более.

Движемся дальше. Мода последних лет — отделы или управления, занимающиеся менеджментом качества. Абсолютно рудиментная и бюрократическая структура, превратившаяся в условиях отечественной высшей школы в совершенный тормоз. Даже представить тяжело, что должно было случиться в высшем образовании, что университеты стали создавать структуры, которые вообще не имеют созидательного функционала, а заняты только контролем. По сути, весь смысл этих структур — следить за тем, чтобы кафедры, институты/факультеты и другие подразделения вуза просто правильно заполняли бумаги. Точнее, заполняли правильные формы. Иногда данным органам придают дополнительные контрольные функции — и тогда совсем беда, в университете начинается полный беспредел. Уверен, что поддержанием соответствия всех внутренних и внешних процессов системе менеджмента качества должны заниматься все без исключения сотрудники вуза, а контролировать это должны руководители основных подразделений — заведующие кафедрами. Причем основные документы данной системы являются типовыми и могут быть сформированы и актуализированы в существующих подразделениях — например, в кадрах или управлении, занимающемся поддержкой и развитием IT-инфраструктуры. Главное, чтобы этим занимались неформально и люди, разбирающиеся во всех основных процессах вуза.

«Работа со студентами очень важна, но и здесь есть место современным информационным технологиям: мессенджеры, электронное расписание и учет посещаемости. Все это и многое другое позволят сделать работу замдеканов/директоров более эффективной» Фото: © Алексей Майшев, РИА «Новости»

Как не остаться на образовательной обочине?

Переходим к учебным подразделениям. Именно их необходимо усиливать. Начнем с институтов/факультетов. Считаю, что ни одному декану/директору не требуется отдельный секретарь и уж тем более служебный автомобиль. Работа со студентами очень важна, но и здесь есть место современным информационным технологиям: мессенджеры, электронное расписание и учет посещаемости. Все это и многое другое позволят сделать работу замдеканов/директоров более эффективной.

Уверен, что факультетам/институтам не нужно бояться оптимизировать свою кафедральную структуру. В современном мире мы наблюдаем очень быструю смену технологий. Единственный способ не остаться на образовательной обочине — стараться успевать актуализировать содержание учебных курсов, а для этого необходимо обеспечить системное повышение квалификации и переподготовку профессорско-преподавательского состава. Причем делать это нужно не у себя, а в ведущих научно-образовательных центрах, а также на передовых предприятиях реального сектора экономики. В результате такого движения будут появляться новые направления, причем за старые лучше не держаться, а спокойно их закрывать. Подобного рода подход в сочетании с плотной работой с ключевыми работодателями позволит всегда оставаться актуальными и, следовательно, востребованными.

Далее рассмотрим кафедры. Некоторые отечественные университеты за время работы над повышением своей глобальной конкурентоспособности успели уйти от кафедральной структуры. В таких вузах основной единицей является образовательная программа. Из плюсов данного подхода можно выделить высокую степень управляемости и эффективности такой системы, т. к. руководитель образовательной программы полностью автономен в наборе ППС, обеспечивая тем самым лучший кадровый состав. Из недостатков — непривычная оргструктура (без кафедр), когда образовательные программы непосредственно находятся в институте / на факультете, приводит к управленческому антагонизму в традиционной высокобюрократичной академической структуре.

Остановимся на традиционной, кафедральной структуре. Что же можно сделать на кафедре для оптимизации работы ППС? Начнем с того, что, несмотря на заявления о сокращении нагрузки на преподавателей, сами сотрудники этого не очень-то ощущают. Дело тут кроется в необходимости постоянной актуализации учебно-методического обеспечения (УМО) образовательного процесса. Все, кто преподает в вузах, знают, что любые, даже самые малые, флуктуации в федеральной нормативной базе приводят к целым «бурям» новой работы в университетах. И это является настоящей проблемой. Первое и очевидное решение — все так же информатизация, а именно создание на вузовском уровне программ автоматизированной разработки и корректировки всей учебно-методической документации, что наряду с сокращением числа согласующих подписей позволит кардинально упростить работу преподавателям.

Но есть и нетривиальные решения. Например, на кафедре можно подобрать преподавателя или сотрудника из числа учебно-вспомогательного персонала, который возьмет на себя за дополнительную оплату и разгрузку по другим направлениям всю работу, связанную с итерационной подготовкой учебно-методической документации. Этот подход может быть использован и при выполнении других видов кафедральных работ. Следовательно, думающий завкафедрой может реализовать дифференцированный подход, сделав тем самым нагрузку ППС оптимальной.

В завершение статьи я хотел бы отметить, что сохранение, а тем более развитие любого вуза являются совершенно нетривиальной задачей и подходить к этому вопросу стоит очень серьезно, выверяя каждый шаг, ведь ставка на неверное направление сейчас станет означать стагнацию и упадок университета в будущем.