«У Конова был близкий к фантастическому настрой довести это дело до конца», — вспоминает генеральный директор СИБУРа Михаил Карисалов сделку с ТАИФом на страницах книги «Нервы, деньги, полимеры», посвященной 30-летней истории холдинга. В своих мемуарах компания все еще называет поглощение КОСа и НКНХ «объединением». Его архитекторы вспоминают, как тяжело шла интеграция корпоративной культуры в татарстанских активах, почему пришлось резать штат на 40% и за что они тем не менее благодарны ТАИФу. Подробности — в рецензии «БИЗНЕС Online».
В этом году в свет вышла книга «Нервы, деньги, полимеры. История трансформации молекул и людей», посвященная 30-летней истории СИБУРа
Нервы, деньги, полимеры
В этом году в свет вышла книга «Нервы, деньги, полимеры. История трансформации молекул и людей», посвященная 30-летней истории СИБУРа. Свою «летопись» нефтехимический холдинг заказал у лаборатории «Однажды» (ее основал бывший заместитель главного редактора журнала «Русский репортер» Дмитрий Соколов-Митрич). Авторами значатся Александр Ивантер (бывший заместитель главреда журнала «Эксперт», первый заместитель главреда журнала «Монокль»), Дмитрий Писаренко (научный обозреватель еженедельника «Аргументы и Факты»), Николай Гурьянов (научный журналист). Книгу выпустило московское издательство «Альпина Паблишер».
«В России не так много эффективных производственных систем, выстроенных самостоятельно, — и производственная система СИБУРа, безусловно, одна из ведущих. Работая с разными крупными компаниями, мы не раз убеждались в том, что менеджерское сообщество страны внимательно ее изучает, а чаще всего — заочно учится», — указал на своей странице во «ВКонтакте» Соколов-Митрич.
Предисловие к книге написал председатель правления Сбербанка Герман Греф, который был свидетелем становления нефтехимического холдинга. СИБУР он называет «одним из маяков современной российской экономики», который сохраняет «дух неуспокоенности». «Менеджмент СИБУРа вовремя распознал эти глобальные тренды и отреагировал на них. Для современных руководителей именно это и есть ключевое качество — не просто понимать контекст, но и иметь четкое ви́дение будущего, а также последовательно и системно действовать в соответствии с ним», — указал банкир.
Судя по тому, что сочинение местами мало напоминает «датское» издание, где все, вплоть до каждой запятой, утверждается высшим руководством, авторский коллектив получил от промышленного гиганта определенный карт-бланш. Интересно, что точка зрения первых лиц ТАИФа на все эти события в книге «Нервы, деньги, полимеры» никак не отражена. Но, говорят источники «БИЗНЕС Online», авторы обращались к ним за интервью, однако получили отказ.
За скобками книги остались «этановые войны», вмешаться в которые пришлось премьер-министру РФ Владимиру Путину
Первый подход к активам в Татарстане
Логика «развитие компании через покупку активов» стала визитной карточкой Якова Голдовского, который возглавил в СИБУР в 1999 году. На нефтехимические активы в Татарстане группа начала заглядываться еще в начале 2000-х. Переговоры о покупке 26% акций «Казаньоргсинтеза» продолжились и при Александре Дюкове (президент СИБУРа в 2003–2006 годах), и при Дмитрие Конове (предправления холдинга в 2006–2022-х).
Мотивация для СИБУРа понятна. В то время внутри молодой компании только обсуждали строительство нефтехимического комплекса в Тобольске. У нее не было опыта больших строек, и проект был чреват логистическими, технологическими и ценовыми рисками. Поэтому параллельно для дальнейшего развития холдинг искал готовую площадку для покупки. Позже в интервью «БИЗНЕС Online» Конов настаивал, что «Запсибнефтехим» все равно был бы построен, даже в случае успешности сделки с Татарстаном.
Но обсуждения ни к чему не приводили, констатируют авторы: «ТАИФ и власти Татарстана были готовы закупать дешевое сырье у СИБУРа, но не собирались отдавать контроль над предприятиями».
За скобками книги остались «этановые войны», вмешаться в которые пришлось премьер-министру РФ Владимиру Путину. В 2007-м СИБУР (тогда — агент материнского «Газпрома» по переработке сырья на КОСе) обвинил казанский завод в неисполнении условий договора процессинга. В итоге газовая монополия прекратила поставки этана в адрес «Казаньоргсинтеза», а последний обратился с жалобой в ФАС. Спустя почти три месяца сырьевой блокады стороны договорились о мировой, писали «Ведомости».
Но вопрос не был полностью снят с повестки. Главной задачей ТАИФа тогда стало сохранение поставок сырья и недопущение продажи актива «Газпрому», сообщал «БИЗНЕС Online». В мае 2007 года первый президент РТ Минтимер Шаймиев согласился уступить газовой монополии контроль над комбинатом, но не сообщил, на каких условиях готов это сделать. Летом 2008-го глава ТАИФа Альберт Шигабутдинов предложил «Газпрому» более конкретные условия сотрудничества: акционерный контроль над КОСом в обмен на инвестиции, оцененные в $2 миллиарда. «Газпром», привыкший получать активы с меньшими усилиями, на это предложение не откликнулся. В реальность сделки никто из аналитиков не верил.
В 2009-м при посредничестве на тот момент премьер-министра РФ Путина многолетний спор КОСа и СИБУРа о цене на этан наконец решился. Правительство спасло «почти проглоченный КОС». В книге же говорится, что сделке тогда помешал мировой экономический кризис.
«Конов практически в одиночку выстроил основные параметры партнерства»
К 2020 году СИБУР завершил стратегический переход от сырьевой компании к производителю продукции с высокой добавленной стоимостью. Запуск «ЗапСибНефтехима» увеличил мощности по полимерам втрое и сделал Россию нетто-экспортером полиэтилена. В Нижнем Новгороде построили «РусВинил», в башкортостанском Благовещенске модернизировали «Полиэф».
Менеджмент федерального холдинга решил отойти от стратегии строительства самых больших в мире мощностей, которую преследовал последние 15 лет, и вместо этого решил объединиться с кем-то большим. В России кандидат был только один — ТАИФ. Завершающий «подход к снаряду» стартовал в 2020-м и продолжался целый год.
За это время Конов прилетал в Казань (а переговоры шли только на татарстанской земле) 40 раз. У него был «близкий к фантастическому настрой довести это дело до конца», вспоминает в беседе с авторами книги нынешний гендиректор СИБУРа Михаил Карисалов. По его словам, «Конов, и так всегда крайне дисциплинированный, чрезвычайно работоспособный, результативный в 100 из 100 случаев, мобилизовал себя на 500 процентов и практически в одиночку выстроил основные параметры партнерства».
Что могло в этот раз подтолкнуть ранее несговорчивых татарстанцев? ТАИФ, признают авторы книги, успел превратиться в одну из крупнейших непубличных компаний страны и «материальным воплощением национальной гордости и самодостаточности». Но на масштабную инвестпрограмму, в центре которой стоял новый этиленовый комплекс ЭП-600, у группы просто могло не оказаться ресурсов.
По словам Карисалова, «Конов, и так всегда крайне дисциплинированный, чрезвычайно работоспособный, результативный в 100 из 100 случаев, мобилизовал себя на 500 процентов и практически в одиночку выстроил основные параметры партнерства»
«У компании „ТАИФ“ есть два сдерживающих фактора. Первый — это долговая нагрузка, которую надо очень внимательно смотреть. И поэтому инвестпроекты будут реализованы не за такой короткий период. И второй — сырьевой. Вот эти два фактора являются самыми главными, когда нужен партнер, крупный игрок, где новые рынки, новые возможности, новые технологии», — приводятся в издании слова раиса Татарстана Рустама Минниханова.
Но компания ведь и раньше переживала непростые времена, даже когда уже потенциальный партнер СИБУР пытался задавить ее сырьевыми ограничениями… Какие аргументы в итоге стали катализатором к тому, что ТАИФ согласился на фактическое поглощение? И кто был главным инициатором? Вопрос остается открытым.
Шигабутдинов-старший, говорится в издании, интересовался не суммой, которую выручит от сделки. Его занимало, что произойдет с активами — завтра, послезавтра, в достаточно отдаленном будущем. «Наверное, для него это было равносильно тому, чтобы отдать своего ребенка в другую семью. Как вы понимаете, для родителей это тяжелое решение, даже если точно известно, что в той семье ребенка будут лучше кормить, обеспечат доступ к высококлассной медицине, образованию и каждое лето будут возить на море. Теперь, спустя три с половиной года, я существенно лучше понимаю и с уважением принимаю ту его позицию», — поделился с авторами Карисалов.
Понятно, что сделка казалась сторонним наблюдателям чем-то невероятным. «Весной 2021 года в правительстве Татарстана переспрашивали: „Вы правда смогли с ним договориться? Но как?!“ — вспоминает Михаил Юрьевич в разговоре с журналистами. — И шутили: „Раз так, Конова нужно отправить урегулировать арабо-израильский конфликт“, — найти решение там, где его как будто и не существует».
Шигабутдинов-старший, говорится в издании, интересовался не суммой, которую выручит от сделки. Его занимало, что произойдет с активами — завтра, послезавтра, в достаточно отдаленном будущем
Разница между любителями жареного мяса и веганами
Как бы то ни было, стороны пришли к общему знаменателю. 23 апреля 2021 года стало известно, что огромный кусок экономики Татарстана («Казаньоргсинтез» и «Нижнекамскнефтехим») уйдет под контроль СИБУРа. Спустя пять месяцев в казанском Кремле прошла официальная церемония подписания соглашения (причем федералы сразу поглотили 100% ТАИФа, а не растянули процесс в два этапа, как обговаривалось изначально). Любопытно, что СИБУР до сих пор называет сделку «слиянием» и «объединением», а не поглощением. Хотя, пишут авторы, рассматривались варианты с переименованием ПАО «СИБУР Холдинг» (с учетом новых акционеров с 15% в компании), но этого так и не произошло.
О том, что в «наследство» от ТАИФа москвичи получили кабальный договор аренды стеклянного дворца у площади Свободы, кучу непрофильной роскоши, с которой пришлось аврально расставаться, и неадекватные, по их мнению, цены на нафту с ТАИФ-НК, в книге также дипломатично умолчали. Зато сразу несколько глав посвятили шероховатому процессу интеграции сибуровских практик в татарстанские активы. В этой части промышленный гигант честно называет вещи своими именами.
Интеграция потребовала таких усилий, что Карисалов почти год фактически жил в Нижнекамске
Карисалов признается: объем изменений был таким колоссальным, что напоминал бег марафона со скоростью спринтеров. «Средний и высший менеджмент СИБУРа получил достаточно жесткий щелчок по носу. Их уверенность в том, что мы сильные управленцы и со всем легко справимся, серьезно поколебалась», — считает Конов. Интеграция потребовала таких усилий, что Карисалов почти год фактически жил в Нижнекамске.
Главная сложность заключалась в принципиальной разнице подходов и корпоративной культуры. «Она была примерно такой же сильной, как между любителями жареного мяса и веганами: одни радостно, потирая руки, зазывают на шашлык, а других от одной мысли об этом тошнит, — объясняет Карисалов. — Понимание этого пришло не сразу. Правильное, проверенное для одних практически ничего не значило для других, невзирая на математические выкладки, бенчмарки и расчеты».
Карисалов вспоминает, как его удивило устройство «Нижнекамскнефтехима». Между производственными корпусами и заводоуправлением была «непреодолимая стена из нескольких полос движения». Охранники блокировали пересечение топ-менеджмента с простыми рабочими, у лифта стояли красивые девушки в голубых костюмах с одной-единственной задачей: нажимать на кнопку вызова лифта. «Для меня это был просто шок. Эти стандарты, как нам объяснили старожилы, сформировались в 2010-х годах, и как-то прижились, и продолжались спустя почти полтора десятка лет», — приводятся слова гендиректора СИБУРа. Карисалов положил этому конец: теперь существенно «похудевший» административный аппарат НКНХ работает в корпусах, расположенных по другую — правильную, как он считает, — сторону автомагистрали.
В книге авторы констатируют, что «насаждаемый СИБУРом порядок встречал глухое сопротивление»
Зарплатный вопрос
Поразили сибуровцев и раздутые штаты на предприятиях, где у каждого руководителя был свой бухгалтер, HR, помощники, заместители. Часто эта «свита» состояла из родственников топ-менеджеров, не скрывают в СИБУРе. «У меня вот нет заместителей, — говорит Карисалов, — тогда как у некоторых управленцев на Нижней Каме их было более 10». НКНХ работал в 4 раза хуже других предприятий СИБУРа по количеству тонн продукции на сотрудника. Топ-менеджер не раз заявлял, что такая практика делает продукцию неконкурентоспособной на зарубежных рынках.
Удивила гендиректора и низкая мотивация сотрудников. Еще в 2023-м он рассказал о видео, которое ему прислали с НКНХ. Несмотря на то что рабочий день заканчивается в 17:30, уже в 16:50 «тысячи людей» были замечены на проходной. Директора казанских заводов, по словам спикера, признали проблему, она касается 20–30% персонала. «Это же вообще чума! Если они на 30 минут раньше оказались на проходной, во сколько они закончили работу? Еще же душ, переодеться, сдать смену. Там [другая] смена еще не приехала даже на работу, из дома только выехала. Люди отрезали себе 15 процентов рабочего времени и кайфуют!» — негодовал Карисалов, которого явно не устраивают установившиеся со времен ТАИФа порядки.
В книге авторы констатируют, что «насаждаемый СИБУРом порядок встречал глухое сопротивление». «Работники изливали журналистам свой праведный гнев: после десятилетий честного труда пришли какие-то непонятные люди и учат их, когда надо уходить со смены», — говорится в ней. Праведный гнев или нет, но за три года численность сотрудников НКНХ и КОС, с учетом дочерних обществ, сократилась почти на 40%.
Около двух третей сотрудников вывели в аутсорсинговые организации: ведь на НКНХ, например, наряду с цехом полиэтилена был свой колбасный цех, а аппаратчики занимались и уборкой территории. Часто сотрудник фактически не покидал места работы, менялись лишь его документы, даже зарплата оставалась на прежнем уровне. Но и этот процесс шел тяжело. Сам факт перевода в другую компанию вызывал у них внутренний протест, признают сибуровцы.
Другой болезненный вопрос — зарплаты. Так, на предприятиях ТАИФа средняя зарплата составляла в 2021 году около 70 тыс. рублей (в Тобольске, например, 90 тыс. рублей). Она состояла из постоянного оклада (40–50 тыс. рублей) и переменной части. Это давало менеджменту пространство для маневра в условиях меняющегося рынка, но приводило к текучке кадров. Сотрудники вынуждены были подрабатывать на стороне — таксистами, курьерами, установщиками кондиционеров. В итоге окладную часть подняли. Средняя зарплата на НКНХ выросла с 69 тыс. рублей в 2021 году до 124 тыс. к 2024-му.
Производительность труда поднялась вдвое. «Менеджеры СИБУРа приняли НКНХ с цифрой 110–114 тонн продукции на человека в год, а в 2025 году с учетом пуска ЭП-600 ожидается показатель на уровне 255 тонн», — приводит цифры гендиректор нижнекамского завода Марат Фаляхов. Он признает, что на этапе внедрения масштабных изменений «нам как менеджменту СИБУРа, возможно, не хватило человечности и внимания: где-то недорассказали, недообъяснили, не „продали“, где-то недоуспокоили, не помогли вместе пройти изменения. Не дали чувство локтя».
С этим согласен Карисалов. «Честно сказали себе, что нужен другой темп, основанный не столько на скорости, сколько на обеспечении приживаемости. Поняли, что измерять нужно не только количество затраченных нами усилий, но и степень „проглатываемости“ изменений в моменте. Стали лучше готовить почву для изменений, вовлекать существенно большее количество местного персонала, дозировать, приоритизировать нововведения — и затем убеждаться в том, что они были усвоены», — цитируются его слова в книге.
По мнению Карисалова, процесс культурного слияния еще не завершен: «Пока это как лечебный корсет: снимешь его — и пациент начинает обратно возвращаться в привычное комфортное, но неправильное положение»
«Не знаю, какое чувство предвидения сработало у Альберта Кашафовича…»
Однажды Карисалову посоветовали расположить к себе нижнекамский персонал хотя бы приветствием на татарском, и поначалу это вызвало у него внутренний протест: «Что это я буду заигрывать? — вспоминает он. — Месяцами не мог сделать над собой усилие». Однако теперь, по его словам, выработано «взаимное проникновение культур», появился консенсус на основе интереса и уважения к разным граням работы, в том числе к татарскому языку: они не только здороваются, но и дублируют надписи на плакатах вроде «Работай безопасно» или «Помни о безопасности — тебя ждут дома». При этом и сам персонал, который в первые месяцы яростно спорил, не принимал новое и оправдывал все тем, что «мы так всегда делали», очень изменился.
По мнению Карисалова, процесс культурного слияния еще не завершен: «Пока это как лечебный корсет: снимешь его — и пациент начинает обратно возвращаться в привычное комфортное, но неправильное положение». Предприятия ТАИФа пока не удалось привести к стандартам эффективности лучших заводов СИБУРа, признают менеджеры.
Как бы то ни было, время показало преимущества «объединения» двух компаний, продолжают авторы. Порядка 35–40% каучуков НКНХ отправлял на экспорт в Европу. Санкционные пакеты сделали этот канал сбыта практически закрытым. Поставки пришлось переориентировать на страны АТР и Ближнего Востока. А это новые клиенты, другие затраты, иной марочный ассортимент. Одна логистика чего стоит! Справиться с этим могла только объединенная компания, уверен Фаляхов.
«Не знаю, какое чувство предвидения сработало у Альберта Кашафовича, но, останься все по-прежнему, в текущей ситуации, нужных ресурсов у ТАИФа не нашлось бы», — приводятся слова члена правления СИБУРа Руслана Гиззатуллина (в ТАИФе отвечал за энергетику).
СИБУР выполнил свое обещание, запустив программу социальных инвестиций в Татарстане (это было одним из условий сделки). Как в Тобольске и Свободном, компания помогла разрабатывать мастер-план Нижнекамска, вместе с регионом строит и ремонтирует школы (например, гимназию «Адымнар» и лицей № 35) и модернизирует колледж нефтехимии и нефтепереработки им. Лемаева. Компания полностью обновила поликлиники НКНХ и построила новый кампус СИБУРИНТЕХа, а также реконструировала многофункциональный спортивный комплекс «СИБУР-Арена».
В то же время холдинг отдает должное тому, что за 35 лет сделал ТАИФ. «Заводы, подобные КОСу и НКНХ, мы видим по всей России. Вернее, многие уже не видим — это либо торговые центры, либо гигантские заброшенные кварталы, либо недострои. В Татарстане же предприятия усилиями ТАИФа сначала встали на ноги, а после и развивались», — подчеркивает Карисалов.
Комментарии 78
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.