«Многие мои коллеги считали, что СИБУР нужно расчленить, распродать и закопать»

17 июля 1995 года благодаря постановлению правительства на свет появилась Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания (СИБУР) Фото: © Михаил Фомичев, РИА «Новости»

СИБУР. Начало

Полной взлетов и падений выглядит история СИБУРа в книге «Нервы. Деньги. Полимеры», выпущенной к 30-летию компании. Кажется, падений в ней даже больше — почти всю первую половину чтива компания балансирует то на грани банкротства, то распродажи активов. В ретроспективе становится понятно, что во многом холдингу удалось выжить и стать лидером отрасли благодаря сильным неординарным личностям у руля компании, которые которые сменяли друг друга ровно тогда, когда этого требовал новый этап развития.

Крах плановой экономики СССР особенно сильно ударил по отраслям со сложными производственными цепочками, пишут авторы книги. Наиболее отчаянная ситуация сложилась у тех, кто стоял «в середине», — заводов, перерабатывавших сырье, но выпускавших не конечную продукцию, а полупродукт или комплектующие. Газоперерабатывающие заводы (ГПЗ) в Западной Сибири оказались в ловушке: они получали попутный нефтяной газ (ПНГ), но ни Тобольский химкомбинат (покупатель жидких фракций), ни «Газпром» (покупатель сухого газа) за него не платили. В итоге у заводов не было денег на зарплату работникам и оплату электричества.

На этом фоне 17 июля 1995 года благодаря постановлению правительства на свет появилась Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания (СИБУР). Цель — объединить ГПЗ Западной Сибири и не дать им погибнуть, а заодно — вывести их из-под «кулацкого» раздела между нефтяниками и «Газпромом». Инициативу приписывают министру топлива и энергетики РФ Юрию Шафранику (занимал пост в 1993–1996 годах).

Уставный капитал СИБУРа был сформирован оставшимися к тому моменту в госсобственности 38% акций ОАО «Сибнефтегазпереработка», объединявшего 9 ГПЗ в Западной Сибири и плюс еще один в Перми, и краснодарским проектным институтом «НИПИгазпереработка». 51% акций новой компании закреплялся в федеральной собственности на срок до трех лет. Первым руководителем СИБУРа стал Владимир Астахов — во многом номинально, поскольку он же возглавлял профильный департамент государственного «Роснефтегаза», управлявшего контрольным пакетом СИБУРа.

Приоритетной задачей команды холдинга было найти того, кто готов перерабатывать ШФЛУ и платить не по установленным государством, а по рыночным ценам. Здесь происходит первое столкновение с Татарстаном — СИБУР рассчитывал договориться о поставке 2 млн т ШФЛУ в год на «Нижнекамскнефтехим». Но там хотели покупать сырье по государственным ценам, что было убыточно для СИБУРа.

В следующие два года команда компании наладила еще несколько технологических цепочек. Наиболее успешной оказалась попытка сотрудничества с нижегородским химическим кластером. Руководство СИБУРа в то время «не сразу осознало, что важно не только налаживать или восстанавливать технологические цепочки, которые были в Советском Союзе, но и приобретать предприятия, иначе компания может разориться», — признавал Виктор Винц, один из ключевых технических экспертов раннего СИБУРа. Да и денег на это не было.

Но бывшие министерские работники плохо разбирались в современной экономике и механизмах частной собственности. Чтобы реализовать мечту об объединении остатков советского химического комплекса, СИБУРу нужен был руководитель иного склада, констатируют авторы книги.

Яков Голдовский Фото: Юлия Артюкова / ИТАР-ТАСС

Эра Голдовского

Таким руководителем стал уроженец Кривого Рога Яков Голдовский. В конце 1980-х он руководил советско-панамским СП «Колумб», которое занималось скупкой кожевенного сырья (обработанные шкуры шли на экспорт). За шкурами последовали сигареты и нефтепродукты. В 1995-м он познакомился с Анатолием Лукашовым, который до развала СССР на посту зампреда Госплана курировал всю отечественную нефтехимию. «Именно от него Голдовский узнал, что из отходов нефтедобычи можно получать ценные продукты и неплохо на них зарабатывать», — говорится в книге «Нервы. Деньги. Полимеры».

Через связи в «Газпроме» Голдовский договорился о переработке газового сырья как давальческого на нефтехимических предприятиях, но по первым контрактам получил убытки. Вскоре и предприниматель понял, что невозможно обеспечить устойчивые потоки товаров, не имея контроля над заводами. В последний день 1998 года аффилированная с Голдовским Газонефтехимическая компания (ГНК) приватизировала 51% в СИБУРе. Деньги на сделку — $120 млн — дал Газпромбанк под залог приобретаемых акций. Голдовский занял кресло президента СИБУРа.

Потом началась кампания по скупке активов, причем довольно жесткая. В книге приводится эпизод, когда Голдовский сталкивается с сопротивлением главы Сургутского ГПЗ (на тот момент самого крупного в Сибири) Александра Рязанова. Разногласия закончились для последнего задержанием в Шереметьево на пути в командировку в Италию. Говорится, что утром в КПЗ к нему зашел Голдовский со словами: «Вы же видите, какие у нас возможности». Но Рязанов так и не уступил.

За годы своего управления Голдовский скупил акции и установил контроль над целым рядом крупнейших профильных предприятий, включая Тобольский химкомбинат, «Томскнефтехим», кемеровский «Азот», Новокуйбышевскую нефтехимическую компанию, заводы синтетического каучука в Воронеже и Тольятти, а также три крупных шинных завода (Омский, Ярославский и Волжский). Но какой ценой? Рентабельность СИБУРа падала, сама компания была сильно закредитована. Новые активы скупались под залог старых.

В 2000-м Голдовский запустил дополнительную эмиссию акций головной АК «СИБУР». Контрольный пакет за 2,2 млрд рублей купил «Газпром». Предприниматель запустил вторую допэмиссию объемом до 70 млрд рублей. Голдовский надеялся, что после входа «Газпрома» он сам получит долю в объединенной компании (25%) и станет одним из ключевых акционеров крупнейшей химической компании Восточной Европы.

Но этим планам (как и самой допэмиссии) не суждено было сбыться. В мае 2001-го Рема Вяхирева (он поддерживал бизнесмена) на посту главы «Газпрома» сменил Алексей Миллер. С ним Голдовский не смог договориться о схемах контроля над СИБУРом, а вскоре и его задержали по обвинению в превышении должностных полномочий — прямо в приемной Миллера. В СИЗО он провел более полугода и вышел на свободу только после того, как согласился продать «Газпрому» все российские активы в нефтехимии и уехал в Вену.

Работавшие в команде Голдовского люди вспоминают его с теплотой, говорится в книге. «Это было интересное время. Постепенно наш уровень жизни повышался. Сначала у меня была проблема купить коляску для ребенка, на которую просто не хватало денег. А потом проблемой стало, где запарковать вторую машину, — вспоминает Виктор Зуев, бывший руководитель казначейства СИБУРа. — Для нас Голдовский был богом. Он всем сделал хорошо. Никто не попал в беду после того, как кончился его СИБУР. Все нашли себе нормальную работу или остались там».

Но едва ли он был способен создать современный химический холдинг, считает знакомый с ним инвестиционный банкир: «У него недоставало нужных качеств, политического веса и достаточно сильной команды, за исключением производственного блока. Одно дело — скупить заводы, сгенерировать какую-то идею. Другое дело — многолетнее — выстроить эффективный бизнес. У Голдовского потом было еще несколько проектов в химии, в том числе в России, и даже те более скромные планы он не смог реализовать в полном объеме».

Дмитрий Мазепин Фото: kremlin.ru

«По складу характера Мазепин скорее бизнесмен, а не менеджер»

«Газпром» осознал всю проблемность нового актива — на конец 2001 года СИБУР фактически был банкротом: компания по итогам года получила чистый убыток почти в 2 млрд рублей и при этом имела очень большой долг. Газовая монополия не понимала, что делать с нефтехимией. Холдинг не владел большей частью своих производственных активов, и ясного способа, как установить контроль над ними, не просматривалось. «Газпром» решил банкротить СИБУР — таким для них виделся «единственный способ вернуть имущество». В результате возник вал исков со стороны других кредиторов, что парализовало работу заводов.

В этот момент Миллер поручил антикризисный менеджмент ветерану-афганцу Дмитрию Мазепину. Тот пришел в СИБУР с позиции первого зампреда российского фонда федерального имущества. Именно Мазепин в июле 2002 года уговорил главу «Тюменьэнерго» не отключать обесточенные заводы СИБУРа — и тем самым предотвратил их окончательную остановку. Он также инициировал серию переговоров, которые позволили вернуть часть ускользавших активов и начать реструктуризацию многомиллиардного долга.

Однако между ним и Миллером не сложилось полного доверия. Стремление Мазепина к самостоятельности вызывало опасения у «Газпрома», который продолжал расхлебывать последствия эпохи Голдовского, говорится в книге.

Рязанов, который в «Газпроме» курировал СИБУР и в 2002 году стал председателем его совета директоров, так описывает Мазепина: «Очень грамотный, толковый, активный, с такой предпринимательской жилкой. В принципе, ситуация в СИБУРе при нем восстанавливалась. Но мне кажется, по складу характера Мазепин скорее бизнесмен, а не менеджер. Любил выстраивать собственные схемы и делал это довольно смело, если вы посмотрите, как он потом расширял свой бизнес в удобрениях. Рисковый человек».

Александр Дюков Фото: © Виталий Белоусов, РИА «Новости»

«В компании все так плохо, что вряд ли могло стать хуже»

После Мазепина новым главой СИБУРа стал Александр Дюков — с ним Миллер был знаком по работе в порту Санкт-Петербурга. Дюков принял предложение сразу. Но ощущение, что работа в бизнесе, связанном с торговлей нефтепродуктами, позволит быстро понять и нефтехимию, оказалось иллюзией, признает он.

«Была переоценка своих сил. Безусловно, когда давал согласие, я до конца не понимал, в насколько непростом финансовом состоянии, и не только финансовом, на тот момент находилась компания. Потом, когда это понимание пришло, было уже поздно: согласие было дано. На момент моего прихода компания еще не была прибыльной, работала в минус и имела отрицательные чистые активы. Был огромный долг. Все ключевые производственные предприятия находились в процедуре банкротства, поэтому был риск потери в том числе и важнейших производств, таких как тобольская площадка», — приводятся в книге слова Александра Валерьевича.

«Газпром» хотел избавиться от черной дыры, в которую превратился СИБУР. Дюков сел в кабинет, который раньше занимал Голдовский, и смотрел на маленькую бумажку, где первый вице-президент написал от руки примерную цену продажи ключевых активов холдинга. Сумма цифр на бумажке едва превышала $1,6 млрд, тогда как долг перед газовиками — $2 миллиарда. Если бы удалось наскрести деньги за счет продажи активов, история холдинга на этом могла бы и завершиться.

Первая задача Дюкова — набрать команду из доверенных людей, заведомо не замешанных в интригах прошлых управленцев. Одним из первых он пригласил своего давнего питерского знакомого Виталия Баранова. Тот в свою очередь подтянул из Северной столицы Михаила Карисалова. В книге приводится такой диалог между Барановым и Карисаловым в парилке «Дегтярных бань».

— Миша, хорош фигней маяться, давай переходи к нам.

— Виталь, я в Ленинграде уже устроился, у меня бизнес (производство продуктов питания — прим. ред.), все хорошо. А у вас что?

— У Саши Дюкова теперь новая интересная работа в Москве, дел невпроворот. Только надо будет в офисе работать, ты себе новый костюм купи.

Карисалов тогда предпочитал носить рваные джинсы, а по Питеру передвигался преимущественно на мотоцикле, обращают внимание авторы. К 29 годам он успел пожить в Гималаях, Индии, попрыгать с парашютом, побывать в воюющей Чечне, избраться депутатом. «Я вел достаточно свободный образ жизни, — рассказал журналистам Карисалов, — Не скрою, некоторое время посомневавшись, решил, что, раз уже столько в моей судьбе произошло, почему бы снова не попробовать что-то новое. И купил несколько костюмов». Летом 2003 года он вышел на работу в СИБУР, где отвечал за материально-техническое обеспечение.

Параллельно Баранов искал того, кому можно было бы доверить распутывание огромного клубка корпоративных проблем. Нужно было подобрать человека компетентного и не аффилированного ни с одной из групп кредиторов СИБУРа. Кандидат также должен был «поверить в идею», согласившись неопределенное время работать за сравнительно небольшие деньги. Среди сотен знакомых Баранова нашелся и такой — Дмитрий Конов, на тот момент 33- летний инвестиционный банкир.

«Александр Дюков был, как обычно, немногословен: за два часа задал кандидату пять вопросов и произнес около 10 фраз. Помимо бизнеса, говорили о футболе, который любил Дюков, и баскетболе, который предпочитал Конов. Последний позднее вспоминал, что Дюков после той встречи остался во многом загадкой: «Мое впечатление было: интересный человек, пока не понимающий, что именно ему нужно делать, и определенно желающий сделать хорошо, но пока не знающий как«», — говорится в книге.

Предложение увлекло Конова: «Ощущалось, что это очень большая и интересная история, — так почему бы к ней не подключиться? Рисков особых не было. В компании все так плохо, что вряд ли могло стать хуже. А вот перспектива хорошо просматривалась. Иначе говоря, даунсайд был маленький, апсайд — потенциально большой». В СИБУР он пришел в начале 2004-го на должность советника.

Борьба с коррупцией

Дюков с самого начала декларировал принцип полного неприятия коррупции, но идея приживалась непросто. Вице-президент СИБУРа Баранов вспоминал: «Было условие: у нас ни копейки ни в каком виде никто не зарабатывает, помимо официальной премии и зарплаты. Это было железное правило. И если кто-то не соответствовал даже косвенно этим характеристикам, мы от таких людей избавлялись. Многие удивлялись — ну как же, миллиардная компания, а на одну зарплату! Никто так в наше время не живет!»

«Буквально через три-четыре недели после начала моей работы в компании начали происходить чума какие моменты! Мне дарили красивые пакеты, где сверху лежала коробка конфет, а вторым слоем были уложены пачки долларов, — смеется Карисалов. — Мы находили в своих кабинетах — у нас тогда не было культуры переговорных, да и нигде еще не было — пакеты с деньгами, „забытые“ посетителями. Открываешь — 70, 80, 100 тысяч долларов! Немалые деньги для того времени.

И вот бежишь со всем этим хозяйством к Дюкову: «Александр Валерьевич, а вот у меня на столе такая «презентация» лежала»». И в первый раз, и далее подобные визиты вызывали у него, человека чрезвычайно взвешенного, бурные эмоции и даже крик: «Зачем вы взяли это, нас обманули, хозяев надо вычислить, схему разобрать, деньги вернуть!»

И действительно, вычисляли и возвращали: «Вы тут забыли пакет, возьмите его, пожалуйста». А затем всегда менялся поставщик, заключался новый контракт с иными условиями, пересматривалась цена поставки. Спасибо тем людям за их подсказки».

«Процедуры большого «Газпрома» там убьют всю экономику. Они не понимают нефтехимию»

В годы правления Дюкова менеджмент решал три взаимосвязанные задачи: удержать или вернуть контроль над ключевыми предприятиями, улучшить их экономику и предложить «Газпрому» внятную стратегию возврата долга без распродажи активов. В самом «Газпроме» тем временем создали спецкоманду для работы с «проблемой СИБУРа».

«Во второй половине 2004 года и в банке, и внутри команды СИБУРа развернулась большая дискуссия относительно экономической целесообразности инвестиций в этот бизнес. Многие мои коллеги финансисты считали, что СИБУР нужно расчленить, распродать и закопать», — приводятся в книге слова одного из руководителей Газпромбанка, который тогда занимался СИБУРом.

Другая часть менеджмента монополии предлагала полностью интегрировать СИБУР в «Газпром», сделав его «условным департаментом номер 353». Александр Рязанов, председатель совета директоров СИБУРа, считал своим главным достижением именно то, что он смог предотвратить оба этих сценария. Он пришел к Миллеру и убедил его: «Это абсолютно отдельный бизнес. Процедуры большого „Газпрома“ там убьют всю экономику. Они не понимают нефтехимию, это не их бизнес». Миллер тогда согласился, и это сильно помогло компании сохранить самостоятельность.

Борьба за активы и формирование нового периметра СИБУРа шла весь 2004 год, холдинг активно сбрасывал с себя активы. Вопросы долга и стратегии полностью поручили Конову, перед которым стояла задача не допустить распродажи СИБУРа по частям и убедить «Газпром» в том, что рост бизнеса — лучший способ вернуть деньги.

Аналитики McKinsey показали: 75% выручки СИБУР приносит переработка попутного газа, а каучуки, шины и удобрения остаются низкорентабельными или убыточными. Всерьез рассматривался вариант продать эти направления и закрыть часть долга — «окуклиться» и забыть о развитии. Но Конов предложил иное: инвестировать в строительство новых мощностей по выпуску базовых полимеров (полиэтилена и полипропилена), которых в СССР почти не производили. Конов позже с иронией называл эту стратегию «надуманно пустой», но философски она означала полный разрыв с прежней логикой скупки активов и восстановления советской нефтехимии.

Чтобы смягчить для газового монополиста долгое ожидание и непривычную роль инвестора, владение СИБУРом перевели на Газпромбанк, который погасил 75% долга перед «Газпромом» и получил 75% акций холдинга. «Газпром» сохранил 25%, а риск поглощения СИБУРа снизился.

Дюков признается, что других кандидатов и не рассматривал: «Конов [Дмитрий] был лучшим» Фото: © Руслан Кривобок, РИА «Новости»

«Просвещенная монархия» Конова

В конце 2006 года Дюков ушел на повышение — возглавить «Газпром нефть», передав бразды правления СИБУРа Конову. Дюков признается, что других кандидатов и не рассматривал: «Конов был лучшим».

«Когда во главе компании был Александр Валерьевич Дюков, мы полагали, что внутри узкого круга людей можно высказывать то, что мы думаем, чтобы дело двигалось и делалось лучше, — говорит Константин Машинский, который уже Коновым был назначен на пост вице-президента по организационному развитию вместо Баранова. — А потом стала появляться новая корпоративная культура под новым руководителем, в которой стало неправильным высказывать сомнения в истинности руководящего мнения».

«Конов считает, что есть его мнение и есть неправильное, и справедливости ради он действительно часто оказывается прав, — продолжает Машинский. — Дмитрию очень не нравились публичные выражения сомнения в непогрешимости его суждений. И все постепенно к этому привыкли и модель приняли. Но некоторые „дурачки“ — нет. Вот их всех и уволили постепенно. А в СИБУРе настала „просвещенная монархия“».

Невозможно управлять компанией в режиме, в котором Дюков управлял первые три года, парирует на это Дмитрий Владимирович. Мол, его предшественник привел людей, которые ему были нужны для того, чтобы перехватить управление в первоначальном СИБУРе. А потом два года разбирался, кто ему нужен, и практически всех убрал. «Произошло расслоение управленческой команды — из „бульона с идеями“ до построения нормальной организации, в которой решения по вопросам не принимаются без задействования тех, кто в этом понимает, и не вовлекают в это решение тех, кто в этом не понимает и не имеет к вопросу отношения», — уверен бывший предправления холдинга.

Представление о системе Конова как о «просвещенной монархии» в противовес «дюковской демократии» разделяют многие бывшие сотрудники СИБУРа. Некоторые, впрочем, признают, что их воспоминания могут быть сильно романтизированы и подслащены ностальгией. Тем не менее разница между подходами Дюкова и Конова, видимо, действительно была значимой.

«Я предпочитаю что-то обсуждать с командой не только потому, что у меня может не быть решения, поскольку нет всей полноты информации, — приводятся в книге слова Дюкова. — Даже если у меня решение есть и я абсолютно в нем уверен, обсуждение позволяет сделать мое решение также и решением моих коллег. Нужно, чтобы каждый член команды не просто принял к исполнению принятое решение, но и был его соавтором. Тогда оно ставится частью его гештальта, а в нашей человеческой природе — постараться гештальт закрыть. Особой же мотивации в закрытии гештальтов других людей у нас нет».

Сам Конов, отвечая на вопрос, считает ли он корректным свое отождествление с «просвещенным монархом», говорит так: «Честный ответ — и да и нет. На посту президента компании я играл роль, которую не играет никто другой. Я был единственной точкой входа от акционеров в менеджмент. В этом смысле это можно считать монархией. Ведь монарх — это тот, кто принимает решения единоличные, полноценные, полнообъемные. Я нес ответственность перед всей организацией, чтобы, например, премии платились так, как было прописано в коллективном договоре в начале года. А перед акционерами — чтобы компания не стала банкротом и успешно развивалась. Ни акционеры, ни менеджмент ни перед кем такой ответственности не несут. Это не первый среди равных — это уникальная позиция и уникальная ответственность».

Конов внедрил производственную систему (ПСС), создав культуру непрерывных улучшений и стандартизации, и ввел практику «растягивания» сотрудников — ротацию функций и географий, которая вырастила новое поколение топ-менеджеров. При нем СИБУР из «бренда» стал реальной компанией с едиными стандартами, функциями вместо феодальных дирекций и жестким контролем за эффективностью.

Весной 2008 года СИБУР, кажется, начал расцветать. Компания, которую еще пять лет назад собирались «расчленить, распродать и закопать», теперь стоила $5,5 млрд с учетом долга — в 2,5 раза дороже, чем в 2005-м. Газпромбанк, владевший контрольным пакетом, хотел избавиться от нефинансовых активов, мешавших ему с рейтингами и регулятором. И тогда родилась идея management buyout — выкупа менеджментом собственной компании. Участвовать должны были Конов, Карисалов, Баранов, Владимир Разумов, Алексей Филипповский. Газпромбанк продавал им 50% плюс одну акцию за 53,5 млрд рублей. Покупатели привлекали кредиты от фонда United Capital Partners и самого банка, также вносились собственные деньги.

Соглашение подписали 29 апреля 2008 года. Информация о сделке произвела эффект разорвавшейся бомбы: пять еще недавно никому не известных менеджеров — без олигархического веса — собирались стать владельцами крупнейшего химического холдинга страны. Но в мае был подписан новый закон об иностранных инвестициях в стратегические компании. Сам СИБУР под него формально не попадал, но на нескольких заводах нашлись виды деятельности, относимые к стратегическим: где-то измерительная аппаратура с радиоактивными изотопами, где-то очистные, обслуживающие городские стоки. «Мы сначала думали — фигня, сейчас дойдем до правительственной комиссии, объясним, и она все разрешит, — рассказывал Конов. — Но доходить было некуда: комиссия создавалась много месяцев и ни разу не собралась».

А пока ждали, грянул мировой финансовый кризис. Газпромбанк заявил топ-менеджерам СИБУРа, что денег на сделку нет. Позже один из руководителей Газпромбанка прямо сказал: «Ничего хорошего бы не было, это точно. График обслуживания кредитов был бы нарушен, и мы забрали бы актив обратно».

Сам Конов признавал: «Скорее всего, мы не имели бы возможности реализовать значимое количество проектов. Несколько лет вместо того, чтобы инвестировать, мы бы выплачивали долги». Выкуп не состоялся — и, как показала история, это, вероятно, спасло СИБУР от банкротства в кризисные годы.

Продолжение следует.