«С коммерческой точки зрения зал не имел права на существование вообще. Я сейчас отматываю назад и не могу найти рациональное объяснение, как мы выжили», — рассказывает Тимур Демин, основатель сети спортивных залов в Казани. Первый Red Lockers на Кремлевской он открыл в помещении, где окна упираются в соседнее здание, а душевая одна на всех: ремонт ваяли четыре месяца сами, потолок покрыли профнастилом с улицы. О том, почему тренер должен быть интересным собеседником, какие подводные камни перечеркнут любой маркетинг и как руководителю проводить уборку в голове, — в рубрике «Бизнес-кейс».
Тимур Демин: «Я выбрал самую узкую нишу — функциональный тренинг. Это то, чем мы занимаемся каждый день: молодая мама поднимает ребенка — функциональное движение; человек несет сумки из магазина — тоже»
Начало
Я начинал с нуля: никаких накоплений, связей, готового плана. Просто жил и работал. До зала пробовал себя в разных вещах: работал по найму, потом стартовал небольшой бизнес в сфере услуг. Набивал шишки, учился договариваться и считать деньги. Но спорт всегда был красной нитью. Я видел, как в классическом фитнесе относятся к клиенту — как к источнику выручки и потенциальной прибыли, а не как к человеку. Это резало глаз. В какой-то момент понял: хочу строить не просто зал, а систему, которая будет работать без моего постоянного присутствия. Предпринимательское чутье и интерес к сервису и гостеприимству у меня уже были, а спортивная экспертиза — дело жизни.
Я выбрал самую узкую нишу — функциональный тренинг. Это то, чем мы занимаемся каждый день: молодая мама поднимает ребенка — функциональное движение; человек несет сумки из магазина — тоже. Без боли поднять коробку с дачи, легко играть с детьми, сохранять спину в 50 лет, иметь энергию после работы, а не превозмогать себя — все это функциональные движения. Беговые дорожки исторически придумали как пытку. Тренажеры создавались для реабилитации и восстановления. Это не фитнес в том смысле, в котором его продавали. Наша задача была не слепить образ, а сделать человека сильнее изнутри. Рынок на тот момент, в 2017-м, был оккупирован классическим фитнесом: огромные залы, накачанные тела, блестящие тренажеры и бассейны. Нам звонили и спрашивали: «Можно к вам на дорожку? А бассейн есть?» Когда слышали, что ничего этого нет, зависали: «И на чем вы вообще делаете деньги? Как вы живы вообще?»
В России на тот момент похожие проекты были, но в малом количестве. Все только-только зарождалось. Сейчас таких залов больше: люди уходят от огромных неповоротливых «динозавров» в нишевые истории — достаточно посмотреть на современную лавину падела. Но тогда мы были дикарями. Цены у нас сильно отличались от рынка: если стандартный безлимитный месяц в классическом клубе стоил 2–3 тыс. рублей, Red Lockers стартовал с 900 рублей за разовое групповое занятие. При этом одна раздевалка, общая душевая — никаких особых условий. С коммерческой точки зрения зал на Кремлевской не имел права на существование вообще. Я сейчас отматываю назад и не могу найти рациональное объяснение, как мы выжили. Скорее всего, сработал эффект сарафанного радио и абсолютное попадание в боль клиента, уставшего от гламурного фитнеса.
Я много наблюдал за рынком — и здесь, и за пределами страны. В интернете смотрел залы: что есть, как устроено, какие мелочи используют. Когда пришло время делать свое, пропустил все через собственную призму — получилось что-то уникальное. Именно поэтому, думаю, интерьер первого зала люди до сих пор называют актуальным. Название придумала жена. Три месяца мы с ней перебирали варианты. В какой-то момент я говорю: «Надо заказывать шкафчики. Хочу не банальные серые, а красные». Она спрашивает: «А как это будет по-английски?» Отвечаю: Red Lockers. Так и оставили.
«Мы год искали помещение — на рынке не было вообще ничего подходящего. Уже почти плюнули»
Первые инвестиции
Я начинал с партнером. Бизнес-план, который мы рисовали изначально, предполагал 6 млн рублей — в реальности потратили миллион. Сумму вложений почти всегда можно сжать, если включить голову: найти альтернативу не менее качественную, но гораздо более доступную. Зачем раздувать стартовый капитал? Сэкономил — считай, заработал.
Мы год искали помещение — на рынке не было вообще ничего подходящего. Уже почти плюнули. Открываю Avito чисто механически — вижу подвал. Думаю: «Ладно, пойду посмотрю». Приходим — потолки слишком низкие, заниматься будет некомфортно. Разворачиваемся, поднимаемся по лестнице, и тут я замечаю дверь: «А там что?» А там — то самое место. У этого помещения не было ни одной детали, про которые пишут в успешных кейсах: ни проходного трафика, ни крутой локации. Окна упираются в соседнее здание, только одно смотрит на улицу. Аренда — тысяча рублей за «квадрат» — для нас была дорогой на старте. Но это был шанс, и мы за него зацепились.
Четыре месяца, с утра до вечера, каждый день мы делали ремонт сами. В этом помогал мой дядя. На покраску нанимали ребят, но только после того, как сами досконально готовили поверхности. Подготовка — это 80% успеха в любом деле. Благодаря ей краска везде легла идеально и держится до сих пор. Потолок был сделан из профнастила, который лежал на улице: снаружи на нем жгли огонь, разливали какое-то масло. Драили сами. Пытались отмыть «керхером» — не получилось. В итоге каждый желоб по всей площади оттирали вручную.
Душевую тоже возводили сами. Дядя рассчитал шаг плитки с учетом шва, купили ровно столько, сколько нужно — ни единой подрезки ни на полу, ни на стене. Даже деревянные подоконники вырезали сами. Здание конца XIX – начала XX века, владелец поставил туда деревянные окна, и пластик был бы кощунством. Подоконники на заказ были слишком дорогими, поэтому сами резали щит, убирали кирпичи, вставляли в рамку, закладывали кирпичи обратно. Ювелирная работа. Дань уважения дому, которому столько же лет, сколько моему прапрадеду. На четвертый месяц ремонта я сидел на укладываемом полу в грязи и пыли и думал: «Зачем я все это начал? Нормально же жил». Порефлексировал в глубине души и продолжил работать. Это нормальный этап, через который проходит каждый, кто делает что-то серьезное.
Три главные статьи расходов на старте. При общем бюджете в миллион рублей это выглядело так: около 500 тыс. — ремонт, 300 тыс. — оборудование, 200 тыс. — аренда за первые месяцы. Вентиляция съела кусок ремонтного бюджета, но я не жалею. Для нашей ниши это критично: в зале должно быть всегда свежо. Без этого функциональный тренинг превращается в пытку.
Оборудование закупали новое, но выбирали долго. Составили матрицу: производители, типы, цены. Вели переговоры с поставщиками, выбивали условия. Никаких тренажеров, имитирующих движения, которых в жизни не существует. Основу составили штанги, блины, гантели, гири — свободные веса, которые учат тело работать как единое целое. Плюс функциональная рама, канаты, тяжелые покрышки.
Первый зал мы окупали долго, потому что это был наш первый проект: мы вели его настолько тщательно, насколько тогда умели. Держали бюджет, контролировали расходы, но системной аналитики не хватало. Также к первому миллиону добавлялись еще вложения. Задачи «давайте считать рентабельность в реальном времени» не стояло — стояла задача выжить и не сломать продукт. Окупились через три года. Позже, когда сформировали модель на реальной картине, а не на гипотезе, увидели: такой формат может окупаться за 2,5 года. Но сейчас, в 2026-м, с текущей налоговой нагрузкой и выросшей стоимостью запуска срок окупаемости может составлять уже пять-шесть лет. Впрочем, это все индивидуально.
«Основу составили штанги, блины, гантели, гири — свободные веса, которые учат тело работать как единое целое. Плюс функциональная рама, канаты, тяжелые покрышки»
Если бы я открывал одну точку функционального тренинга в 2026 году на 250 кв. м, я бы закладывал минимум 7–10 млн рублей — без учета капитального ремонта помещения, если оно не убитое. Основные статьи расходов: вентиляция и кондиционирование (для функционала — must have, дышать должно быть легко даже при пиковой нагрузке), оборудование (свободные веса, рамы, покрытие пола), водоподготовка, душевые, раздевалки. Плюс аренда — в Казани нормальное место обойдется от 2,5 тыс. рублей за «квадрат». И обязательно резерв на первые полгода операционных расходов, пока не выйдешь на заполняемость. Это минимум еще 2–3 миллиона. Из подводных камней, которые стоит знать сразу:
- Вентиляция: сэкономишь — потеряешь клиентов, в душном зале никто не будет выкладываться.
- Вода: магистральные фильтры и умягчение ставь на старте, иначе через два года замена сантехники выйдет дороже.
- Покрытие пола: дешевое покрытие протирается до бетона за полгода, а менять его в работающем зале — тот еще квест.
- Маркетинг: не вливай деньги в рекламу, пока не отладил сервис. Сначала сделай так, чтобы гостю было стыдно не вернуться, и только потом включай продвижение.
После пандемии стало ясно: первое пространство перестало справляться со спросом. Мы начали искать новую локацию. Это заняло полтора года. Нас свел наш гость, который видел, что мы в поисках помещения. Мы встретились с руководством IT-парка — тогда на месте технопарка еще стояла фабрика «Спартак», рассказали про наш проект. Оказалось, они как раз искали арендатора с живой концепцией, а не очередной фитнес-клуб с тренажерами. Мы совпали по целям и пошли по пути перестройки вместе. Так открылась вторая точка. Сейчас сложно сказать, какой зал лучше или хуже. У каждого свой вайб: Спартаковская — шумная, движовая, со своими большими окнами и энергией нового пространства; Кремлевская — камерная, уютная, гости стали ценить ее за тесную, почти семейную работу. Одна без другой уже не смотрится.
«Везде и во всем нужно уметь договариваться: с арендодателем, командой, гостями. Кризис — время возможностей»
Кризисы
В пандемию зал закрыли. Несколько месяцев не работали совсем, а аренда начислялась. Пробовали онлайн-тренировки — не пошло, это не про нас. Выжили благодаря трем вещам: переговорам с арендодателем, поддержке команды и гостям, которые в нас верили. Когда все открылось и люди начали возвращаться, часть из них приходила не просто за тренировками — они приносили денежный аванс. Без условий, без договора, под честное слово. Кто-то — 50 тыс., кто-то — 100 тысяч. Просто потому, что была вера в нас и хотели, чтобы место осталось. У кого-то был стабильный бизнес — нефтегаз, консалтинг, и эти люди фактически держали нас на плаву в самые темные недели.
Плохих времен не существует. Есть ситуации, которые неудобны, и выбор решения внутри них тоже неудобен. Везде и во всем нужно уметь договариваться: с арендодателем, командой, гостями. Кризис — время возможностей. За 8,5 года нас накрывало несколько раз. Каждый раз выходили, потому что есть фундамент: люди, которые верят в проект. Если у тебя внутри чисто, если ты регулярно проводишь там уборку, сложности преодолеваются с меньшими потерями.
Для себя под «уборкой» я понимаю три вещи. Первое — физическая нагрузка до состояния ясной головы. Без телефона, разговоров — просто тренировка, после которой весь ментальный шум оседает. Второе — ручной труд. Когда чувствую, что паника подкатывает, я беру и что-то привожу в порядок, чиню, драю. Это моментально возвращает контроль. Третье — честный разговор с командой. Если проблема не высказана вслух, она разрастается, а если проговорена с теми, кому доверяешь, — половина ее веса исчезает. Мы не питаем иллюзий, но и панике не поддаемся. У нас есть коллективный иммунитет к штормам.
Тем, кому сегодня от 30 до 40, пришлось наблюдать разное: кризисы, дефолты, последние 6 лет вообще что-то происходит ежегодно. Относишься к этому иначе. Может, еще и потому, что живем в России — морально и внутри мы невероятно сильны.
«Оборудование должно быть не дорогим, а качественным»
Экономика
Ежемесячные расходы по двум точкам — не меньше 3 млн рублей. Если включать аренду в полном объеме — ближе к 4 млн рублей. Самые тяжелые статьи — аренда и налоги. Когда аренда переваливает за 30% выручки, маржинальность начинает «болеть» сразу. Плюс налоговая нагрузка растет: в прошлом году мы перешагнули порог по выручке, а в этом вся математика поменялась. Еще в расходах: вознаграждение, «коммуналка», бухгалтерия, стирка полотенец, фильтрация воды, расходники для создания комфорта гостей.
Постоянно нужно докупать расходный инвентарь — резинки, скакалки, перчатки для единоборств. Одни коврики стоят 7 тыс. рублей за штуку, но также имеют свойство изнашиваться. Сейчас нужно поменять около 15 штук — это уже ощутимые деньги. Можно, конечно, купить плохой коврик за 1,5 тыс., но менять его придется гораздо чаще и итоговая сумма выйдет больше. Оборудование должно быть не дорогим, а качественным. Несколько раз в год проводим генеральное обслуживание: все раскручивается, разбирается, продувается, промазывается — как на хорошем СТО.
В нашем деле большой расход воды. Если сразу заложить грамотную водоподготовку, поставить магистральные фильтры, смягчение и сделать лучевую разводку на каждый источник для удобства обслуживания — порча сантехники и амортизация будут значительно меньше. Не сделал сразу — через два года переделывай и плати заново. Когда люди смотрят на цифру и говорят: «Это дорого», они не задумываются, что, сэкономив несколько миллионов сейчас на всем ремонте, потом отдашь больше.
Основная выручка — тренировки. Десять индивидуальных занятий стоят 29 тыс. рублей. Групповые дешевле. Стоимость абонемента покрывает все, из чего складывается тренировочный процесс: помещение, оборудование, сервис и команду. Высчитать точную долю каждого месяца почти невозможно: цифры скачут в зависимости от сезона, загрузки и непредвиденных ремонтов.
Идеальная рентабельность, на которую мы ориентируемся, — 30%. Но реалистичная на сегодня — 10–20%, и это уже хорошо. Если, предположим, выручка одной точки окажется на уровне 10 млн, иметь 1 млн прибыли реально. Это гипотетический расклад, но он полезен, чтобы понимать потолки и узкие места. Многое зависит от того, как управляешь, как собрана команда, какие отношения с арендой. Мы понимаем, за счет чего этот показатель можно поднять.
Финансового директора у нас нет. Это история для тех, у кого несколько точек и есть смысл собирать управляющую компанию. Истинный предприниматель должен разбираться сам: где дебет, где кредит, как считать маржу и рентабельность. Я вижу цифры насквозь и знаю, где у проекта потолок, а где точка роста. Точно так же, как в стройке: когда я сейчас разговариваю с подрядчиками, то понимаю, о чем речь, не потому, что хочу кого-то удивить, а потому, что сам укладывал пол, прокладывал вентиляцию и электрику. Это дает мне возможность принимать решения без иллюзий и контролировать каждый этап.
«Наши ежедневные расходы — это траты на комфорт гостей»
Маркетинг
Маркетинга на запуске не было вообще — ни блогеров, ни «Инстаграма»*, ничего. Я сам не был в это вовлечен, просто занимался ремонтом. Это нонсенс с точки зрения учебников, но факт: мы выехали на сарафанном радио и четком попадании в продукт. Первых гостей привели знакомые. Первый абонемент купил человек, который ходит до сих пор, — LTV почти 9 лет подряд. Для меня это очень приятная цифра.
Впрочем, маркетинга в его широком понимании у нас нет до сих пор. Мы не покупаем рекламу на экранах, которые видишь в пробке. Наши ежедневные расходы — это траты на комфорт гостей. Когда приходишь в ресторан, его оценивают по салфетке: чем она качественнее, тем выше уровень заведения. У нас не ресторан, поэтому из салфеток только туалетная бумага, но она должна быть лучшей. В раздевалке девочек — уходовые средства, мицеллярная вода и средства личной гигиены обязательно. Важен запах при входе, он должен быть как в хорошей гостинице. Питьевой фонтанчик для первой локации заказывали из-за океана — в России тогда не могли найти ничего аутентичного. Для второй точки взяли пивные краны, но вместо пива смонтировали за стеной систему водоподготовки с фильтрацией и минерализацией. Вода в зале обязательно должна быть качественной и бесплатной.
Меня как-то поймали вопросом: «Сколько стоит привлечение одного гостя?» Я завис. Тот, кто пришел сегодня впервые, мог увидеть Red Lockers три или пять лет назад. Листал ленту, ставил лайки, уходил. Потом услышал от знакомых. Потом проходил мимо и видел сквозь окна, как внутри кто-то тренируется. Потом появилась цель, которая потребовала физической подготовки, и только тогда он пришел на первую тренировку. Где здесь стоимость привлечения? В том посте трехлетней давности? В разговоре друзей, на который мы не потратили ни рубля? Это и есть наша воронка — длинная, но бесплатная, потому что построена на доверии и качестве. Мы не покупаем лиды, мы выращиваем репутацию. При этом мы понимаем, какие инструменты можем подключить для быстрого роста, когда настанет время.
Любые маркетинговые инструменты могут привести человека. Девочки встретили классно, тренировка прошла отлично. Но если гость замечает у вас грязь — все перечеркивается. Ему уже неважно, как он сюда попал, как его встретили. Поэтому я советую тратиться на то, что люди будто бы не замечают, — ровно как делаем мы. Помню случай: прихожу, идет тренировка, в зале не горит лампочка. Беру стул, лезу менять. Гости удивляются: «А вы здесь еще и лампочки меняете?» А я этого вообще не замечаю. Если ты считаешь пространство своим домом, ты не делишь работу на престижную и непрестижную. Ты просто делаешь так, чтобы было хорошо.
Команда
На одну локацию нужно около 10 человек. Жестких графиков у них нет — каждый выстраивает расписание сам. Попасть к нам тренером непросто. Это путь длиной в четыре встречи: интервью, проведение тестового группового занятия, встреча с командой и со мной. Оцениваем, как ведет занятие, как контролирует технику клиента, как доносит информацию, насколько компетентен в целом, как находит общий язык.
Люди периодически задают вопросы из совершенно других областей — нужно быть разносторонним. Читать не только профессиональную литературу. Быть интересным собеседником, наставником. Английский — жирный плюс. Был случай: 13-летний парень после тренировки занимается с репетитором по английскому, а тренер во время упражнений тестирует его на знание слов — параллельно нагружает и тело, и мозги.
Мы не сдаем зал тренерам в аренду — это другая модель. Нам важно, чтобы человек занимался своим делом: вел тренировки, рос, развивал гостей. А все, что вокруг этого — пространство, сервис, атмосфера, привлечение людей, — мы берем на себя.
«До 2022 года через зал проходили представители примерно 20 стран: преподаватели международных школ из ЮАР и Канады, японцы, китайцы, американцы, швейцарцы — настоящий интернационал»
Клиенты и конфликты
У нас тренируются абсолютно разные люди: топ-менеджеры крупных компаний, айтишники, гости из других стран, много корпоративных гостей. До 2022 года через зал проходили представители примерно 20 стран: преподаватели международных школ из ЮАР и Канады, японцы, китайцы, американцы, швейцарцы — настоящий интернационал.
За 8 с половиной лет я помню всего два конфликта с гостями. Первый: человек пытался обвинить нас в физическом ущербе, которого не было, и камеры это подтвердили. Когда мы предложили провести независимую экспертизу, он тут же свернул претензию: «Ну сделайте хотя бы возврат абонемента». Второй случай был с гостьей, которая была на отдыхе. Со здоровьем произошло неприятное, и близкие включили режим гиперопеки: тебе это нельзя, туда не ходи, сюда не ходи. Спустя три месяца она записалась к нам на тренировку и опоздала на 25 минут. У нас правило: опоздавших не допускаем. Пропуск разогрева — это прямой риск травм. Я лично ее не пустил. Она начала выражаться: «Да кто вы такой? Дайте мне другого тренера!» Я понимаю эту реакцию: ее и так везде оберегают, а тут снова барьер — раздражает. Но безопасность важнее.
Самое большое удовлетворение — видимый результат. Наш тренер Максим в прошлом году занял первые места сразу на нескольких соревнованиях российского уровня, в том числе Crace — это российский аналог международного Hyrox, и взял 1-е место на Играх ГТО. Своим примером он вдохновил остальных. В итоге в феврале мы вылетели в Стамбул на сам Hyrox — мощнейшую гонку на 8 км, где через каждый километр включаются рабочие станции: сани весом 150 кг, гребля, берпи. От нас поехала целая банда: атлеты, болельщики и спонсоры, которые помогли сделать участие возможным. Сам Максим, тренер Лай и наш гость Марат развернули флаг Татарстана на международной арене. В августе летим туда снова, а в октябре, возможно, в Шанхай. Активно ищем спонсоров — мы готовы выступать на мировом уровне.
«Наблюдая за рынком, я вижу, что индустрия зациклена на нагрузке. Все бегут, тягают, качаются, а про восстановление почти никто не думает»
Планы
О франшизе, как она есть сейчас, мы думали и пока отложили — это не наш путь. Если где-то откроется зал под нашей вывеской и что-то пойдет не так, пострадает все, что мы строили годами. Поэтому либо глубокое партнерство, либо франшиза, но на условиях, где мы сможем контролировать качество на каждом этапе. В целом мы открыты к диалогу и разным форматам сотрудничества.
В планах — открытие новой локации. После 2022 года стоимость запуска выросла в разы. Мы не хотим брать кредиты и не нуждаемся в спасении. Мы ищем партнера, который увидит в этом не просто зал, а lifestyle-проект с предсказуемой экономикой и возможностью масштабирования. У нас уже есть конкретное помещение на 700 м, которое мы просчитываем, и есть собственники, которые хотят видеть нас в своих объектах.
Что именно там будет, пока не раскрою, но того, что мы задумали, в Казани еще нет. Наблюдая за рынком, я вижу, что индустрия зациклена на нагрузке. Все бегут, тягают, качаются, а про восстановление почти никто не думает. Лучшие атлеты мира тратят на восстановление столько же времени, сколько на тренировки. А у нас эта часть до сих пор выпадает. Мы хотим это изменить.
Редакция газеты приглашает предпринимателей Татарстана стать следующими героями рубрики: если у вас есть история, которой вы готовы поделиться, напишите нам на электронную почту case@business-gazeta.ru. Ваш опыт может стать поддержкой для тех, кто только начинает свой путь или ищет силы двигаться дальше.
* запрещенная в РФ экстремистская организация
Комментарии 7
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.