Раиль Сабиров, ООО «Три Кита»: «Рыба – это единственный белок, до которого химия еще не дошла»

- Раиль Галимзянович, вашу продукцию под маркой «Три Кита» в магазинах вижу каждый день, а вот о вас и о вашей компании нигде никакой информации. Расскажите, с чего начался этот бизнес и почему именно морепродукты?

- В начале 2000-х я работал коммерческим директором в казанском филиале компании «Гурман», которая занималась (и до сих пор занимается) производством мясных деликатесов. В один прекрасный день к нам пришли люди и попросили реализовать свой товар – черную икру, причем предложили нам ее по очень привлекательной цене. Но было условие: рассчитаться на следующий же день. Поскольку мы занимались только мясом, директор на тот момент отказал, хотя у ребят был и сертификат качества, и все необходимые удостоверения. Я же решил рискнуть: лучше жалеть о сделанном, чем о несделанном…

Денег у меня, конечно же, не было. Я эти пять коробок черной икры привез в «Бахетле» (по-моему, у них тогда был всего один магазин на Сибирском тракте) и попал к Муслиме Хабриевне (Латыповой – владелица сети супермаркетов домашней еды «Бахетле» – прим. ред.). Она попробовала икру и решила – возьмем. Когда я попросил сразу же рассчитаться, у нее и у присутствующих, конечно, был шок, потому что так в торговле не принято, однако на следующий день со мной рассчитались за всю партию. Все по-честному, как и договорились. Так я за один день заработал столько, сколько заработал бы за год в должности коммерческого директора. Мне повезло, я оказался в нужное время в нужном месте с очень нужным товаром по отличной цене.

- И что было дальше?

- Я стал заниматься этим продуктом. Работал по принципу «сам гружу – сам вожу». Сеть сбыта, конечно, расширилась. Больше всех потреблял магазин «Рыба-Балык» – был такой когда-то на улице Пушкина напротив гостиницы «Татарстан». Все иностранцы останавливались там, они все и скупали. Один этот магазин по объему мог продавать больше, чем, скажем, продуктовая сеть городского масштаба.

Через какое-то время я понял, что икра эта контрафактная, почему, собственно, и цена была интересная, и перестал ею заниматься. А на заработанные деньги открыл компанию, которая стала заниматься красной икрой. В джинсах со спортивным рюкзаком съездил в Москву на международную выставку «Продэкспо», там познакомился с рядом компаний, в том числе с «Северо-Восточной компанией», которая является компанией номер один в мире по производству икры и с которой мы работаем по сей день. Договорился о поставках и стал одним из первых, кто привез в Казань икру как официальный представитель производителя. В первый раз загрузил икрой и морскими деликатесами, наверное, всего 1/3 «Газели» (на сколько денег хватило), продавал потом почти месяц. Второй раз загрузил машину полностью и продавал всего две недели. Потом стал раскручиваться. Сегодня возим товар еврофурами.

- Какой у вас был стартовый капитал?

- Наверное, где-то около миллиона рублей, из которых 20 процентов были свои и 80 процентов я занял у друзей и знакомых под проценты. Из точки безубыточности вышли через три-пять месяцев. На тот период это была настоящая жила. Конкурентная среда очень слабая, работали в основном частники, то есть рынок практически свободный и дикий. Так, например, цена на один и тот же продукт могла разниться по городу на 50 процентов. Было много мелких поставщиков, но они могли обслуживать от силы 30 - 50 магазинов. Я же, имея опыт работы в федеральных торговых компаниях, стал выстраивать полноценный отдел продаж с хорошим сервисом и широким ассортиментом. Понятно, что все это требовало определенных усилий и затрат, но со временем дало хорошие результаты.

Так я вывел для себя бизнес-правило номер один: «Самое лучшее – заниматься тем, чем другие не занимаются». Правда, в нашем случае с этим были связаны определенные сложности. Исторически так сложилось, что в нашем регионе едят больше мясо, культура потребления рыбы не сложилась. Такая же ситуация, кстати, в Уфе. А вот, например, в Нижнем Новгороде, Самаре, Калининграде, Питере очень хорошее потребление. В конце 90-х – начале 2000-х у нас можно было купить копченую скумбрию, соленую селедку, консервы и речную рыбу на рынках – вот и весь ассортимент. О пресервах или свежей морской рыбе даже говорить не приходилось. Поэтому когда я впервые привез сюда всякую морскую экзотику – моллюски, гребешки, осьминоги и прочее – люди просто не поняли, и часть товара пришлось кому-то подарить, раздать, съесть самому, а часть и вовсе выбросить, потому что не продалось. Сейчас, конечно, совершенно другая картина.

«Исторически так сложилось, что в нашем регионе едят больше мясо, культура потребления рыбы не сложилась...»

- Как шел процесс становления компании?

- Начиналось все довольно стандартно. Поначалу с тобой никто не считается, потому что просто не знают кто ты и что ты, договоры заключаются неохотно. Потом начинаешь потихоньку наступать конкурентам на пятки. На фоне того, что в целом рынок был неорганизованный, 5 - 6 конкурентов все-таки у нас были, и здорово помогало то, что у нас была своя фишка – икра. Это, кстати, и сегодня наше преимущество. А еще у меня уже тогда было представление, что такое торговый представитель, прямая доставка, отсрочка, акция… Другие участники продуктового рынка (а тогда на коне были бакалейщики, алкогольщики, кондитерщики) были очень удивлены, что рыбники начали заниматься доставкой своей продукции в магазины! То есть я был одним из первых на этом рынке, кто организовал бизнес-процессы.

ЧПэшник, оптовик, дистрибьютор… Дистрибьютором стал через год, а это уже определенный статус со всеми вытекающими, как то: товарная отсрочка, дополнительная скидка, поддержка производителя. Потихоньку начали республику «окучивать» – выходить на Челны, в зону Закамья.

«КРУГЛУЮ ЭТИКЕТКУ ДЛЯ ЭКОНОМИИ РАЗРЕЗАЛИ ПОПОЛАМ – ПОЛУЧИЛОСЬ НОУ-ХАУ»

- Как появился бренд «Три Кита»? И что он значит?

- Прошло два года, и (поскольку были конкуренты, которые возили то же самое, что и мы, и мы мучились, не понимая, кто поставил товар в тот или иной магазин – мы или они) возникла необходимость чем-то отличаться. И тогда я решил осуществлять поставки под собственной торговой маркой, сделав при этом товар недорогим. Цель была не столько заработать на этом, сколько просто маркировать свою продукцию на прилавке. Чтобы клиенты не путались, решили раскручивать как бренд название компании. Нарисовали какую-то рыбку веселую. За смыслами сильно не гонялись, хотели просто, чтобы было креативно, позитивно и запоминалось. И мне кажется, это у нас получилось.

Интересно получилось с этикеткой. Чтобы сэкономить, мы этот стандартный кружок разрезали пополам. И это сыграло нам на руку. Все другие производители свою продукцию закрыли этикетками и делают так до сих пор. А у нас оказался виден сам продукт, что, как выяснилось, очень важно для покупателя, потому что такой продукт вызывает больше доверия. Привезли мы первую партию – «Газель», второй раз – «Газон», затем стали возить «КАМАЗами». Я даже стал поднимать цену, чтобы хоть как-то остановить спрос, продукции просто не хватало. Так мы собственной торговой маркой вытеснили с рынка многих конкурентов и стали эксклюзивными поставщиками тех брендов, с которыми работаем и сегодня.

- Как изменился ваш статус после того, как вы наклеили на баночки свои этикетки?

- Мы стали производственно-дистрибьюторской компанией. После дистрибуции есть всего три пути развития: либо ты идешь в развитие собственного производства, либо создаешь собственную розничную сеть, либо становишься крупным логистом. Я выбрал путь производителя. И вот, лет 8 уже мы занимаемся производством рыбной продукции под маркой «Три Кита» и параллельно дистрибуцией таких крупнейших производителей, как «Санта-Бремор», «Северо-Восточная компания» и другие. Под собственной торговой маркой мы осуществляем 70 - 75 процентов продаж.

Сразу скажу, что у нас нет своего собственного производства, мы организуем его на условиях аутсорсинга. Наши производственные площадки – это рыбоперерабатывающие заводы от Калининграда до Сахалина, каждый из которых специализируется на изготовлении определенного продукта и в этом является асом. Мы оговариваем с ними все условия разделки и переработки сырья – это все оцифровывается, сметируется, калькулируется. У нас свои ТУ – мы их покупаем либо разрабатываем сами, либо используем ГОСТы. Если взять любую мировую компанию, например, Nike, у них нет своего производства, только маркетинговый отдел. То же самое у компании Apple – у них есть инженеры, программисты, дизайнеры, но производства как такового нет, что-то делается в Китае, что-то в Корее, а продается потом на весь мир через дистрибуторскую сеть.

- Почему вы выбрали именно такую схему работы?

- Потому что иметь собственное производство имеет смысл, только если ты один (и больше никто) производишь какой-то уникальный продукт с закрытыми технологиями и засекреченными всякими вещами. В нашей продукции ничего секретного нет. Задача проста – производить ее как можно качественнее и как можно дешевле.

Переломным этапом в развитии компании стал момент, когда мы ушли от регионального производства. Нижний Новгород, Чебоксары, Йошкар-Ола по сравнению с Питером – это все вчерашний день, а по сравнению с Калининградом или Брестом – позапозавчерашний. Если ты просишь регионального производителя увеличить объем – это тут же отражается на качестве: тут не досолили, там не додержали. Везде, куда ни ткнись, человеческий фактор. Почему? А потому что ресурсов нет: старое оборудование, старые люди, не привыкшие много работать. Молодые туда не идут, так как производственная рыбная среда очень агрессивная: кругом вода, соль, высокая влажность, холод…

Вот «Океан-Трейдинг», например, – абсолютно другое производство, другой подход, другие мощности, другое качество и вкус. Мы стали работать с ними где-то в 2006 - 2007 году, и сразу же у нас пошел рост, признание на рынке, эффект масштаба, люди стали ориентироваться на наш бренд. Бизнес-правило номер два гласит: «Хочешь быть сильным, лидером – держись рядом с сильными, работай с лидерами».

«Собственной торговой маркой мы вытеснили с рынка многих конкурентов и стали эксклюзивными поставщиками тех брендов, с которыми работаем и сегодня»

«КРАСНУЮ РЫБУ НАПРЯМУЮ ЗАКУПАЕМ У АКВАФЕРМЕРОВ»

- Сырье откуда берете?

- Где-то сами поставляем, например, красную рыбу закупаем в Норвегии, где-то – селедку, кильку, скумбрию, мидии, осьминогов – доверяем производителю, который берет большой объем единым пулом, получая большую скидку, в результате чего выигрывают все.

К солидным крупным поставщикам сырья попасть практически невозможно, потому что надо брать целыми траками и регулярно, тогда они под тебя отлаживают свою работу. Если же не можешь обеспечить регулярность, значит, покупаешь у московских или питерских оптовиков – здесь жесткой привязки к объемам нет. Мы красную рыбу уже покупаем у непосредственных производителей – аквафермеров. Разница в цене – 20 - 30 рублей на килограмм, но и это сказывается на цене готовой продукции. А по-другому никак не завоюешь рынок в масштабах, всем нужна цена, а для этого нужно уходить вглубь себестоимости, избегая посредников.

- Какая рентабельность у вас сегодня?

- От 5 до 15 процентов, как договоришься. Иногда приходится работать в минус, но зато ты в рынке. Если сможешь дороже продаваться – что ж, пожалуйста, поздравляю, ты молодец. Сейчас нет такого, что вот есть рынок, вот цена. Ты заработать можешь ровно столько, на сколько смог уйти вглубь себестоимости. Если рынок упадет еще ниже, ты должен найти возможность уйти еще ниже. Как? Да как угодно: сокращай операционные, управленческие издержки, можешь сам разделывать сырье, развозить товар… Выше рынка продаваться – ну, сможешь ты продать тонну, ну две тонны готовой продукции в месяц. Но всем же хочется 100 - 200 тонн продавать. Мы в высокий сезон продаем от 300 до 400 тонн готовой деликатесной продукции в месяц.

- География сбыта насколько широка? Кто ваши конкуренты?

- Сегодня мы присутствуем в Казани, Набережных Челнах (там у нас филиал), Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ульяновске, Кирове, Ижевске и Уфе. В Самаре и Саратове пока не получилось закрепиться – там свои сильные игроки. В Екатеринбурге довольно сложно пока живется. Если в Казани нас уже все знают, есть имя, доверие, то в других регионах все зависит от различных субъективных факторов: как менеджер работает, какова история взаимоотношений с той или иной сетью и так далее.

Вся продукция привозится в Казань, где до поставки в розницу хранится в холодильных камерах с системой охлаждения no frost

Что касается конкурентов, то на казанском рынке это в основном компания «Дивный берег» – очень сильный, достойный и уважаемый мною игрок. У них, кстати, свое собственное производство в Верхнем Услоне. Интересно, что, конкурируя между собой, мы не позволяем другим, в том числе федеральным игрокам, здесь развиваться в полной мере. В других миллионниках очень хорошо представлены такие федеральные монстры, как «Санта Бремор», «Русское море», «Меридиан» и «Балтийский берег». В Казани у них, за исключением «Санта Бремора», не очень сильные позиции. Продукцию «Санта Бремор» сюда поставляем мы, эта компания – реальный лидер не только в России, но и на всем постсоветском пространстве, несмотря на свою ценовую политику выше рынка. А все благодаря высокому качеству продукта, грамотно выстроенной логистике и исторически сложившимся отношениям с дистрибьюторами.

К конкуренции я отношусь очень позитивно. Она помогает развиваться, заставляет думать над себестоимостью, качеством, позиционированием и та далее. В результате выигрываю и я, и конкурент, потому что вместе мы создаем новый качественный сегмент потребления данной продукции. Предлагая покупателю более вкусный, качественный и доступный по цене продукт, мы формируем себе новый рынок сбыта.

- За счет чего удается выдерживать конкуренцию?

- Где как, все зависит от рынка. Если здесь это хорошая цена, то в других регионах федералы по цене нас переигрывают, у них больше ресурсов. Зато мы выигрываем в сроках за счет построения короткой логистики. То есть мы добились того, что рыба из Калининграда к нам идет не 7 - 10, а всего 3 - 4 дня, и тут же мы ее отправляем в регионы. Когда рынок связан со «скоропортом» (срок хранения до 30 дней), покупатель смотрит в первую очередь на сроки, потому что срок напрямую влияет на качество.

Если же смотреть по отдельным товарным позициям, у «Дивного берега» очень сильная группа пресервов, а у нас позиция номер один – икра (по красной рыбе то у нас, то у них пальма первенства). Ассортимент от эконом- до премиумкласса. Это связано с опытом, связями, традициями, историей, технологией производства. Я не раз летал на Сахалин и Камчатку, знаю, что там и как. Если интересно, то икра там ценится больше, чем деньги. Ты можешь прилететь туда с чемоданом денег, а обратно улететь максимум с трехлитровой банкой икры, и то прошлогодней. Там не любят буржуев с большой земли. Там все строится на отношениях, и, наверное, только благодаря этому этот природный ресурс до сих пор еще не подмяли под себя олигархи. Сейчас для меня икорный проект – это нечто большее, чем просто бизнес…

ФОРЕЛЬ VS СЕЛЬДИ: РОБОТ ИЛИ HANDE MADE?

- Что касается красной рыбы (форель, семга), я знаю, что в ближайший год мы также выйдем в первые ряды. Наш партнер – мировой лидер на рынке рыбопереработки – компания «Технолат», производство в Калининградской зоне, технологии и оборудование передовые, доступ к недорогому сырью… Этого достаточно в принципе, чтобы быть лидером в ближайшие пять лет. Кроме этого, потребление красной рыбы растет, а сельди, увы, падает.

«На Сахалине и Камчатке икра ценится больше, чем деньги. И строится там все на отношениях. Можно прилететь туда с чемоданом денег, а вернуться максимум с трехлитровой банкой икры, и то прошлогодней»

- С чем это связано?

- Фермерство по красной рыбе развивается, конкуренция усиливается, сырье дешевеет. По сельди фермерства пока нет, вылов производится в дикой среде, так что эта позиция квотируется, а квоты сокращаются. Соответственно, растет цена. Разница в цене за килограмм красной рыбы и сельди уже сейчас сокращается. И, естественно, покупатель лучше чуть-чуть доплатит и купит более благородную красную рыбу.

Еще один момент: сельдь – это более примитивное, а потому более дорогое производство. Если красную рыбу практически полностью обрабатывает робот (разделывает ее, вынимает кости, рубит на порции и т.д.), то для сельди пока не придумали машину, способную ее ровно нарезать и уложить в упаковку, соответственно, нарезается и укладывается она руками. По сельди сейчас выиграет тот, кто сам будет солить, резать, сам возить и продавать. То есть рынок этот стагнирует, и на него мы не делаем ставку. Берем в основном для ассортимента, так как спрос еще есть.

А по красной рыбе – кто технологичнее, тот и в рынке. Для нас 2012-й год по красной рыбе стал уникальным. Мы выросли по сравнению с 2011 по этой позиции в два-три раза! Во многом, конечно, благодаря хорошим ценам на сырье. В этом году цена на сырье, увы, растет.

- А в целом как колеблется спрос на рыбную продукцию?

- Сезон потребления рыбы наступает примерно с августа, когда начинает холодать. По декабрь включительно рынок идет в рост. В январе-феврале глубокий спад – у населения денег нет, все проели в январские каникулы, идет процесс накопления. Более-менее рынок нормальный еще в марте-апреле, а потом опять идет спад очень существенный. Летом народ потребляет белковую пищу в небольших количествах.

- Производства у вас в одних регионах, сбыт в других. Как организована логистика?

- Вся продукция сначала привозится в Казань. Тут у нас три холодильные камеры с системой охлаждения no frost общей площадью около 1 тысячи квадратных метров. Ритейлерам мы предлагаем портфель, ассортимент. В зависимости от их потребностей, которые постоянно меняются, отгружаем им ту или иную продукцию.

У нас есть собственный автопарк с холодильным оборудованием, в высокий сезон привлекаем еще и наемные машины. Сейчас планируем менять весь автопарк на Hyundai – хоть и дороже, но надежнее.

В 95% СЕТЕЙ НЕТ НАДЛЕЖАЩИХ УСЛОВИЙ ХРАНЕНИЯ РЫБЫ

- Какие главные сложности в этом бизнесе?

- В рыбной отрасли есть два существенных момента – это сроки хранения и условия хранения. Перемораживать нельзя, в плюсовую температуру тоже. Если ты в этих тисках хорошо ориентируешься – ты успешен, выходишь за пределы – «попадаешь». Если ты работаешь на склад – то ты труп, просроченный товар просто списывается.

При этом в 95 процентах сетей нет надлежащих условий хранения рыбы (о заморозке мы в данном случае речь не ведем, люди в основном предпочитают свежую). Надо минус 6 или хотя бы не выше нуля, а везде плюс 5 - 10 градусов. Если торговая сеть или магазин не успевают реализовать продукт в течение недели, максимум двух, он начинает портиться на полке, даже если срок хранения еще не вышел.

К счастью, приходят такие крупные федеральные игроки, как «Метро», «Ашан», у которых просто колоссальное потребление рыбы. Секрет прост – для ее хранения у них отдельно выделенная холодильная зона, в которой поддерживается надлежащая температура. Результат – один гипермаркет «Ашан» с одной рыбной полкой продает за месяц больше, чем какая-нибудь известная городская или региональная продуктовая сеть.

- А продавец за условия хранения разве не отвечает?

- К сожалению, только на бумаге. Условия договора между мной и розницей предусматривают в этом случае стопроцентный возврат. Испортился продукт в течение срока годности – возврат. Вышел срок, а товар не продался – это тоже мои проблемы. А не хочешь – не поставляй, мы и без твоей рыбы хорошо проживем. В таких условиях на рыбном рынке выживает только каждый десятый…

«Если торговая сеть или магазин не успевают реализовать рыбный продукт в течение недели, максимум двух, он начинает портиться на полке, даже если срок хранения еще не вышел…»

«АКЦИЯ НАСИЛИЯ» – РАБОТАЙ В МИНУС

- В остальном как складываются взаимоотношения с ритейлерами?

- Еще один болезненный момент – цена поставки. Ты делаешь качественный вкусный продукт, привозишь, всем все нравится, ты говоришь: «Цена такая». Тебе говорят:«Нет, это дорого, не возьмем». Ты говоришь: «Ну, если будет недорого, то ведь уже не будет и так качественно и вкусно». «Нет, за такую цену брать не будем. Вкус – это хорошо, но цена лучше». «Хорошо, тогда какую цену надо?» «Вот такую», – и озвучивают цену ниже рынка. Тогда ты идешь к технологу и говоришь: «Нам надо добиться вот такой цены». То есть начинаешь уходить вглубь себестоимости, которая отражается на качестве конечного продукта.

То же самое происходит, когда сеть объявляет акцию («Низкая цена» или «Желтый ценник», как угодно), то есть продает товар с минимальной торговой наценкой и берет его у тебя по минимальной закупочной цене. Естественно, такой продукт будет продаваться очень много и очень быстро, о качестве же его очень мало кто задумывается. Не хочешь участвовать в акции – не вопрос, тебя ставят на полку с сорока - пятьюдесятьюпроцентной наценкой, и твой товар никто не покупает.

- То есть выбора – участвовать или не участвовать в акции – у производителя фактически нет?

- Ну, конечно. Если акционная рыба, к примеру, семга слабосоленая за 200 грамм стоит 99 рублей, то кто же купит твою за 199? Хотя у тебя и сырье другое, и технология производства и так далее. Самое противное в этой ситуации то, что твоя натуральная, без химии, рыба через две недели из-за плюсовой температуры хранения по качеству будет хуже, чем та, что продается за 99 рублей, и тебе скажут: «Заберите свой тухляк». А тот, кто продает по 99 рублей, останется в выигрыше. Так что ты просто вынужден идти на акцию, зачастую работая в минус.

Одним словом, работать с сетями архисложно. Большие отсрочки, стопроентный возврат, обязательное участие в акции, обязательное предоставление скидок – все это прописывается в условиях договора, и любое отклонение карается огромными штрафами. К примеру, мы им говорим: «Закон о торговле возврат непроданной продукции не предусматривает». А они отвечают: «Да, если это непроизводственный брак». «Так ведь у нас как раз непроизводственный!» «А вы, – говорят, – докажите. Сроки хранения еще не истекли, и если ваш товар испортился – значит, он ненадлежащего качества». Начинаешь настаивать на том, что он испортился из-за ненадлежащих условий хранения, тебе говорят: «Спасибо, до свидания, нам нужны поставщики, а не спорщики, мы с вами больше работать не будем». Если бы государство жестче контролировало условия хранения продукта на полках, все было бы по-другому. Хотя и тут есть ловушка: те штрафы, которые иногда все-таки взимаются с сетей за несоответствующие условия хранения, полностью перекладываются на плечи поставщиков. И если мы с этим беспределом еще как-то пытаемся бороться, то мелкие поставщики вынуждены терпеть и это, чтобы хоть как-то удержать клиента.

Вместе с тем я сети тоже могу понять – они вынуждены ставить поставщикам такие жесткие условия, потому что у них очень мощная конкуренция между собой. Вплоть до того, что ты, например, даешь им икру за 230 рублей за баночку, а продавать они ее могут за 199 рублей или даже за 170 рублей. Переделывают таким образом рынок, убивают всех, кто находится в округе, привлекают трафик покупателей. Тот, кто пришел за икрой за 170 рублей, он же еще что-то купит, не только икру…

Есть еще один каверзный момент в нашем деле. Мы работаем с биржевым сырьем, цена на которое формируется еженедельно на бирже. Она зависит от многих факторов, на которые ни я, ни фермер, ни продуктовые сети повлиять не могут. Например, сегодня цена на лососевую рыбу самая высокая за последние пять лет, при том что аквафермерство бурно развивается и, по идее, должно быть наоборот. Дело в том, что зима в Норвегии выдалась холодной, весна пришла поздно и холодная, что отражается на температуре воды. А в холодной воде рыба не растет, не набирает массу за положенный срок. Между тем потребление и трудозатраты абсолютно те же. Компенсация идет, естественно, за счет повышения цены на сырье, иначе фермер просто обанкротится. Ну а мы – трейдеры, переработчики, производители – выкручиваемся, как можем, работаем в минус, чтобы не потерять рынок. Чтобы держать рынок и сохранить лидерство, требуется больше искусства и умения, нежели просто завоевать лидерство…

«Я СЕБЕ ЗАДАЧУ СТАВЛЮ – ЧТОБЫ НАРОД НЕ ТОЛЬКО КУРИЦУ ЕЛ»

- Ваш прогноз – как дальше будет развиваться рынок рыбопереработки?

- С точки зрения развития производства нужно частно-государственное партнерство, хотя бы на начальном этапе. Иначе это будет производство на коленках с очень маленьким рынком сбыта. К сожалению, в России не только в рыбопереработке, но и в любой другой отрасли с организацией производства большие сложности. Ты сталкиваешься с кучей проблем уже на бумаге, начиная с выделения земли, подключения электричества, газа, водоснабжения. Все это долго, дорого и сложно. Чтобы с нуля создать современное производство не местечкового, а федерального уровня, нужно как минимум 8 - 10 миллионов долларов плюс оборотные средства. Я не исключаю, что рано или поздно мы обратимся к правительству за допсубсидированием с целью развития рыбного производства на должном уровне в Татарстане, поскольку рынок имеет огромный потенциал. Из всех продуктовых рынков только рыбный считается растущим. Во всех остальных продуктовых отраслях каждый занимается уже только поеданием доли рынка конкурента: происходят сделки слияния, поглощения, постоянная конкурентная борьба на полке, маркетинговые войны.

«С точки зрения развития рыбоперерабатывающего производства нужно частно-государственное партнерство, иначе это будет производство на коленках с очень маленьким рынком сбыта…»

На рыбном рынке все это тоже есть, но есть еще огромный плюс – он растет. Люди уходят от некачественной, калорийной, жирной продукции в более диетическую. Рост потребления рыбной продукции, особенно красной рыбы, исчисляется десятками процентов в год. Единственное но – возможность купить есть не у всех. Соответственно, мы, производители, должны создать такие условия, чтобы продукт был везде и был доступным для каждой семьи. Когда мы этого добьемся, рост будет вообще заоблачный. А если мы не сможем дать доступную цену и достойное качество, покупатель уйдет в другой сегмент диетического питания.

Поэтому одна из важнейших миссий нашей компании – обеспечить людей здоровым свежим качественным продуктом, поставляя его в торговые сети с минимальным сроком от даты производства и по максимально доступной для покупателя цене. Сформировать культуру потребления рыбы. Я себе прямо задачу ставлю, чтобы народ не только курицу ел. Рыба – это единственный белок на сегодняшний день, до которого химия еще не дошла в той же мере, как до остальных. Это сам по себе экологически чистый продукт. Омега-3-кислоты и все жиры, содержащиеся в рыбе, очень полезны. Потребление красной рыбы в Европе в разы больше, чем в России. Про Юго-Восток я вообще молчу.

«ПОСЛЕ НОЧНЫХ СМЕН НА ХЛЕБОЗАВОДЕ ЗАСЫПАЛ ПРЯМО НА ПАРТЕ»

- Сейчас, если оглянуться назад, получается, что предпринимателем вы стали случайно, благодаря той удачной сделке с черной икрой?

- Предпринимателем нельзя стать случайно, предпринимателем можно только родиться. Стать можно бизнесменом. Предприниматели – это творцы, бизнесмены – организаторы. Первые – это Стив Джобс, Олег Тиньков, Владимир Довгань, вторые – Билл Гейтс, Роман Абрамович, Михаил Прохоров. Я всегда мечтал о своей компании со своим собственным продуктом, торговой маркой, а не просто «купил дешевле – продал дороже», и целенаправленно к этому шел.

- Расскажите как.

- Родился я в простой рабочей семье, до 25 лет жил в ограниченных условиях. С 10 лет вместе с отцом ходил на шабашки, получая часть заработка в свои руки. Как говорит моя мама, она уже во время моей учебы в 6 - 7 классе перестала думать, во что и как меня одеть и так далее – все свои потребности я обеспечивал сам. Осознание того, что я в деле, давало совершенно другое отношение к деньгам, нежели оно бывает, когда родители деньги детям дают за просто так. На своим собственным трудом заработанные деньги я не покупал всякие «хочушки», а только то, что мне действительно было нужно.

С 14-ти лет работал на хлебозаводе. Параллельно учился и занимался спортом (восточными единоборствами). Когда выходил на работу в ночные смены, на 3 - 4 уроке засыпал прямо на парте. Тогда мне все это нормальным казалось, потому что я был не единственный такой: кто-то мыл автобусы, кто-то красил заборы, кто-то кирпичи таскал на стройке, кто-то еще как-то зарабатывал.

В школьных сочинениях на тему «Кем вы хотите стать», я всегда писал – шабашником, потому что видел, что за выходные можно было заработать столько, сколько обычный советский человек зарабатывал за месяц. Уже тогда я мечтал работать независимо.

Потом я решил стать тренером, пошел поступать в пединститут на спортфак. С первого раза не поступил, несмотря на хорошие показатели. Что делать? Кто-то мне всучил две пачки книг, сказал: «Иди, продай». Как сейчас помню, книжка называлась «Сумеречная реальность». Продал, получил деньги, сдал, и пошло-поехало. Потом стал другие вещи продавать. Так началась моя переориентация из спорта в экономику. На спортфак я, правда, все же поступил, два года там проучился, но, получив достаточно серьезную травму на соревнованиях, понял, что спортивную карьеру продолжать не смогу и перевелся на юрфак в КГУ. Параллельно поступил на экономфак в ТИСБИ – учился в двух вузах одновременно. Был период, когда я одновременно работал на двух работах, учился в двух вузах, спортом занимался и еще за девушкой ухаживал, которая ныне является моей женой. Сейчас работаем вместе.

«Я всегда мечтал о своей компании со своим собственным продуктом и торговой маркой и целенаправленно к этому шел»

- Как же вы все это успевали?

- Сейчас я сам удивляюсь, но тогда колоссальная энергия была. Интуитивно я понимал, что стоит остановиться, и все остановится. И наоборот, чем более сильный трамплин сейчас сделаешь – тем дальше потом будешь лететь.

«ПЕРВЫЙ МИЛЛИОН РУБЛЕЙ БЫЛ БОЛЕЕ ЖЕЛАННЫМ, ЧЕМ ПЕРВЫЙ МИЛЛИОН ДОЛЛАРОВ»

- Об основных вехах карьеры расскажите, пожалуйста.

- Первым моим работодателем стал мой тренер Ахметзянов Ильгиз Магсумович, который взял меня экспедитором в свою компанию «Медиксервис», которая занималась производством спортинвентаря и средств профилактики травматизма, шила кимоно. В 18 лет я стал у него начальником отдела производства. Потом работал в компаниях «Довгань», был опыт работы в западной компании «Ротманс». Затем была компания «Гурман», а еще я поработал какое-то время на «Красном Востоке». Мне было очень интересно поработать с сильными успешными людьми. Не за деньги, не за славу, а просто поучиться предпринимательской жилке. У них я подсматривал подходы, требования к бизнесу, людям и так далее. Но в какой-то момент понял, что дальше надо идти самому. Как мелкий частный предприниматель я работал, начиная с 1997 - 1998 годов параллельно с основной работой. Ну а дальше вы знаете.

- Какие впечатления у вас остались от общения с вашими работодателями?

- Каждый по-своему уникален. Ильгиз Ахметзянов – это изворотливый ум, предпринимательская жилка, умение находить решение в сложной ситуации. Владимир Довгань – нескончаемая энергия, поток идей, колоссальная харизма. «Ротманс» – это западная школа, технологии продаж, дисциплина, умение ценить время. Братья Хайруллины – амбициозность, упорство, целеустремленность, масштабность мышления. С учителями мне очень повезло, начиная с вузовских преподавателей, которые в свое время мне сказали: «Хочешь чему-то научиться – делай сам: сам пиши реферат, диплом и так далее». И я делал – мой диплом по маркетингу потом приравняли к кандидатской диссертации. Потом я себе четко определил: «Хочешь стать предпринимателем – работай не просто как наемный работник, а так, как будто это твое собственное дело. Справишься с ним как наемный работник – значит, справишься и как владелец, руководитель».

«Был период, когда я одновременно работал на двух работах, учился в двух вузах, спортом занимался и еще за девушкой ухаживал, которая ныне является моей женой…»

- Чем было обусловлено такое острое желание стать предпринимателем?

- Поначалу на первом месте стояла все же материальная мотивация. Но когда заработал первый миллион, на первый план вышла самореализация. Это всегда так бывает: когда заработаешь денег – рассуждаешь уже по-другому. Просто материальные потребности первичны.

- А когда вы заработали свой первый миллион?

- Какой именно: в рублях или в долларах?

- А для вас какой был более впечатляющим?

- Миллион рублей был более впечатляющим с точки зрения эмоций. Это случилось примерно через год после того, как я основал компанию «Три Кита». К тому времени я уже рассчитался с долгами, и, окрылившись успехом, начал создавать другие компании, которые, к сожалению, не выжили. Молочное, мясное направление у меня было по дистрибуции, но к тому времени я был уже не первым…

А о том, что я заработал первый миллион долларов, я узнал гораздо позже, чем это случилось в реальности, мне финансовый директор сказала. Но понятно, что эти деньги не лежат на столе, и ты не можешь с ними делать, что хочешь. Эти деньги в обороте, в товаре на складе, в оборудовании и так далее.

- Я знаю, что вы помогаете слабовидящим. У этого есть какие-то особенные причины?

- Только внутренняя мотивация. Я всегда старался помогать людям и делаю это с тех пор, как у меня появилась такая возможность. Если у тебя есть руки, ноги, голова, зрение и все остальные чувства, то я считаю, у тебя есть все, чтобы стать тем, кем ты хочешь, было бы желание. Если же человек лишается чего-то не по своей вине или родился с каким-то недостатком, не обращать на это внимания, я считаю, неправильно. Вы только представьте, каково это – потерять зрение, оказаться в полной темноте? Эти люди очень одиноки и нуждаются в помощи.

- Чем вы любите заниматься в свободное время?

- У меня масса увлечений – музыка, спорт, сноуборд, путешествия, горы, дайвинг. Я заядлый путешественник, добрался до Галапагосских островов (острова в зоне экватора, территория государства Эквадор – прим. ред.). Покорял разные высоты с различным уровнем сложности. Горжусь тем, что в 2011 году взобрался на вершину Эльбруса. Мечтаю о кругосветном путешествии. Мир очень большой, многообразный, интересный и непредсказуемый для новых ощущений. А эти новые ощущения дают сильный творческий толчок для личностного развития, которое отражается в том числе и в бизнесе.

«Если у тебя есть руки, ноги, голова, зрение и все остальные чувства, значит, у тебя есть все, чтобы стать тем, кем ты хочешь»