Команда Томаша Навратила завершила еще одну работу в Татарстане, связанную с персоналом[1]. Некую работу… В любом случае хорошо, что она была. И понятно, что в плюс сыграло то, что он иностранец. Если на КАМАЗе и с аппаратом правительства еще смогли бы справиться местные или московские залетные, то с АН РТ это могло бы уже не произойти – слишком быстро бы их подняли на смех.

Ее пока так и надо называть – «некая», пока мы не определимся точно по отношению к ней. А именно – с ее (1) замыслом (целями), (2) предметом, (3) объектом, (4) методом и (5) результатами исследования. Более того, это невольно выведет нас на более широкое понимание и оценку (6) самих заказчиков, их ментальности (желания и «тараканов в голове») и (7) исполнителей их заказа. А также неизбежно заставит нас (8) поставить вопрос о смысле и возможности оценки персонала как таковой и (9) в чем может заключаться ее эталон в XXI веке. Заставит (10) отнестись и к публичным комментариям на этой действо.

Без такого «по полному параду» подхода будет ПРОФАНЦИЕЙ все – что сам заказ, что его исполнение, что его обсуждение, что последующие оргвыводы. И пока внешне все выглядит именно так – как уже исполненная профанация. Единственно реальными вещами видятся только реально уплаченные деньги и реально зафиксированные Навратилом временные метки (даже не факты). И не более того. Так или не так это – судить вам, читателям. Я же попробую быть в изложении своей точки зрения понятным.

Сразу же скажу: сам факт работы и прямые, озвученные самим Навратилом результаты работы меня мало интересуют. Понятно заранее, что всегда часть народа не напрягается; что любой хронометраж времени в любой организации выявит две одновременные вещи – всегда есть неиспользованные временные резервы, и всегда люди перерабатывают, что неправильно в обоих случаях; что всегда начальники любят оценивать подчиненных и используют оргвыводы, но никогда наоборот – сотрудники начальников не оценивают, всегда – игра в одни ворота. Понятно, что хронометраж, если его проводить и с него начинать, может быть только инструментом первого захода, общего ознакомления и оценки, разведкой. После этого многое еще чего должно быть сделано. Может потом хронометраж и повториться – уже как настроечное, контрольное действие, как получение обратной связи – не идиотизм ли ты предложил?

Доступные же общественности результаты работы Навратила показывают, как можно механически подходить к делу и не уважать заказчика, рубить деньги в любом случае. Так как выводы никак не были сопряжены не только со спецификой научного труда, но и с оценкой конкретного содержания тематики того же Института истории. Согласитесь, одна и та же занятость, но по отношению к разным тематикам – это, по сути, две большие разницы. Одно дело – проводить хронометраж, другое дело – что-то предлагать на его основе, переходя ПРЕДЕЛ того, за что хронометраж как инструмент может отвечать.

О корреляции между «результатами – структурой времени на них (чем и как занимались) – длительностью времени на них» можно говорить только тогда, когда есть или возможна нормировка такого труда, и она (нормировка) почему-то известна. Это значит, что кому-то известна нормировка научного труда не вообще, а по каждой конкретной теме, научной и мировоззренческой тематике… Очень не уверен, что залетные хронометры имеют даже понятие о содержании той работы, которую они фиксировали.

Но можно ли применять хронометраж в храмах науки и в высшей степени гуманитарных заведениях типа Института истории? Почему бы и нет, хотя и диковато на первый взгляд. Но диковато только тогда, когда в этом храме, действительно, кипит рабочий и творческий процесс и есть его результаты. Если же этого ничего нет, то хронометраж – простое средство это показать. Потому что это будут факты. Тогда как слова-прикрытия, что мы тут занимаемся наукой, процесс нелинейный, трудно требовать потока результатов и т.д. перебить сходу не удастся.

Более важными оказались непрямые, вторичные результаты работы чеха. Они проявились, но как бы не видны. Но гораздо интереснее. И они предмет дальнейшего нашего разговора. Поэтому разговор удобнее разбить на три основные части – комментарии к проделанной работе (услуге), обращение к темам эффективности научного труда и АН РТ и оценки персонала в XXI веке.

ЧАСТЬ 1. КОММЕНТАРИЙ К ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЕ Т. НАВРАТИЛА

Четкий заказ – под него разработка двух моделей (модели-эталона, как должен выглядеть и существовать предмет/объект заказа в идеале и модели исследования) – корректность процесса и точек замера, репрезентативность по охвату и времени – анализ собранного материала – выводы и предложения – получение денег и славы.

Возможно, все так в случае Навратила и было, и еще ничего не завершено. Мы можем об этом только догадываться по скупой информации со страниц газеты «БИЗНЕС Online», отдельным заинтересованным комментариям к ним (от пострадавших) и по опубликованной ксерокопии рекомендаций Навратила. Возможно, общественности еще предъявят всю информацию. Но пока этого не случилось, мы можем только подготовить себя к ее восприятию – пройтись по этапам обозначенной схемы услуги и застолбить в ней тестовые точки понимания.

Схема нехитрая. Но все должно быть деликатно – крайне точно по отношению к терминам, полно по подходу, осторожно по отношению к людям, корректно по отношению к условиям хронометража, крайне корректно по условиям выводов.

РЕКОНСТРУКЦИЯ ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ

Мы не знаем всех материалов исполненной работы, поэтому можем только заняться ее приблизительной реконструкцией по косвенным признакам, дополняя пробелы гипотезами или собственными требованиями к ним. В итоге мы сможем создать содержательное пространство разговора и использовать его для развития темы.

1 ЭТАП. МОТИВ (МИССИЯ), ЦЕЛЬ, ПРЕДМЕТ, ОБЪЕКТ

В обозначенной схеме первым этапом стоит «четкий заказ». Он в себя включает четыре позиции: общий контекст (мотив, миссию) заказчика – цель заказа – предмет исследования – объекты исследования. Цель отвечает на вопрос: зачем заказывается исследование? Предмет исследования: что для этого исследуется, какой вопрос? Объект: на каких объектах предмет исследования рассматривается?

Общий контекст есть конечная цель, мотив интереса заказчика к АН РТ и Институту истории – то, что его в целом побудило заняться ими и пригласить Навратила. Мотив задает общий вектор аудиту и его границы. Мы не знаем мотива и конечной цели. Тут могут быть любые варианты, в том числе те, на которые читатели указывали в своих комментах: невинное желание узнать, как конкретно используется время; желание растиражировать удачное начинание КАМАЗа по хронометражу; искренняя вера в эффективность хронометража; периодическая демонстрация силы и посылка управленческих сигналов бюрократии для поддержания управляемости в республике; желание сократить или разогнать Институт истории, часть подразделений АН РТ, поменять им организационный статус; снять отдельных лиц; исполнение политического заказа приглушить часть исследований; поддержать министра РФ Дмитрия Ливанова в его борьбе с закостеневшей АН РФ. Наконец, может быть это часть некоего плана правительства по выводу АН РТ и Института истории на передовые позиции в России и мире.

Но важно, что мотив и конечная цель должны формулировать проектный результат – переход от «состояния сегодня» к «состоянию завтра», некую дельту перехода, новое качество обследуемых.

Конечной цели может не знать и Навратил – совсем не факт, что ему ее сообщили. Возможно, его использовали в темную, поручив лишь частность и даже пойдя на заведомую некорректность – понимая недостаточность и некорректность только хронометража времени под свою цель, заказали только хронометраж. Значит, это или только старт некой работы, или просто «удар дубинкой по голове». С расслабленным таким образом субъектом можно в ускоренном порядке делать все что угодно.

Мотив и цели заказа, как только сформулированы четко, далее требуют, чтобы под них были также четко определены предмет и объект исследования. И тут уже начинаются первые методологические сложности, которые не все заметны, но крайне важны. Тут – куда ни кинь, везде клин. Даже в употреблении ключевых слов «оценка времени» и «оценка эффективности работы». В самом мыслительном способе сближения этих слов друг с другом. Ну, например, с чего мы решили, что оценка расходования времени и есть оценка эффективности работы? Всегда важно обговаривать условия, когда это так и при каких условиях. Так как даже на конвейере это не так – я могу ни секунды не присесть отдохнуть, но ежесекундно производить брак.

Или понимание разнице между «анализом» и «оценкой»? Они кажутся одним и тем же только на первый взгляд, в обыденном употреблении. Но между ними большая разница – совершенно различные цели и технологии осуществления. Так, анализ – это исследование на основе дробления, разборки на части единого целого, выявление скрытого. Оценка же есть другое – сравнение с чем-то иным того, что ты только что анализировал. В качестве иного может быть эталон, идеал, аналог, поставленная цель и т.д. При анализе я исследую сам объект, но при оценке я его рассматриваю как частность чего-то другого. Поэтому анализ не приведет ни к какому выводу (оценке, пониманию), если для этого не будет сформулировано что-то третье, по отношению к чему объект анализа будет частностью, подчиненным моментом, условием, фактором или инструментом достижения. Если проводился только хронометраж времени и заказчиком не было введено что-то третье (мотив, конечная цель или иное), то все оценки можно выбросить коту под хвост. Опубликованные в газете «БИЗНЕС Online» отрывки из доклада на что-то третье не опирались.

Близких по направленности и даже опирающихся на одни и те же факты предметов исследования может быть масса. И они вполне могут приходить к различным окончательным выводам (я тут вспоминаю анекдот: две западные обувные фирмы послали своих представителей в Африку разведать, можно ли туда продавать обувь. Первый докладывает: «Все плохо, ничего не продадим – тут все ходят без обуви». Другой звонит и говорит: «Все здорово, мы все продадим – тут все ходят без обуви!»). Перечислю навскидку возможные предметы (темы) аудита: оценка эффективности РАБОТЫ персонала, оценка КАЧЕСТВА персонала (потенциала), оценка СТРУКТУРЫ использования рабочего времени, оценка эффективность УПРАВЛЕНИЯ персоналом, СРАВНИТЕЛЬНАЯ оценка организации работы в институте и вне него. И так далее... Согласитесь, что даже при одних и тех же зафиксированных фактах я тогда сделаю совершенно разные выводы, а сами выводы будут комплексными или раздерганными.

За каждым предметом исследования должно стоять свое понимание того, о чем, собственно, речь. И я не уверен, что такое понимание было у заказчика и исполнителя (последнему не обязательно: что заказали, то и согласился сделать – бизнес и ничего личного). Так, если задаться вопросом «эффективности Института истории», то что тут можно понимать и рассматривать:

  1. Институт как набор его тем исследования – нужны ли они Татарстану, отвечают ли задачам XXI века и т.д.? Тогда мы исследуем сами темы, но не сам институт – тут мы его не трогаем и не разгоняем никого. Институт – фиксированная величина, темы – переменная;
  2. наоборот (смена логики подхода): набор тем – фиксированная величина, мы в них не сомневаемся, но Институт – переменная величина, мы его подравниваем под темы. Тогда под заданный набор тем у нас два варианта дальнейших решений – или мы под темы наращиваем потенциал, или сокращаем (выгоняем слабых и незанятых);
  3. другая логика – институт как «вещь в себе», «черный ящик». Мы его рассматриваем как феномен – вариант организации науки, альтернативный другим вариантам (совместительству, сетевой работе над проектами фрилансеров и т.д.). Это уже другое понимание эффективности, а подход – институциональный. Что-то такое у Навратила проскочило, когда он заикнулся по вопросу совместителей в Институте истории;
  4. наконец, четвертая логика – мы эффективность Института понимаем как наличный потенциал его сотрудников и тогда набираем под них темы или перераспределяем их по темам, по нагрузке и т.д. Фиксированная величина – сотрудники, их потенциал, задача его максимально использовать. Переменная величина – сами темы, сам институт, бюджет времени.

Этим раскрытие понятия «эффективность Института» не закончено. Но все разнообразие постановки задачи говорит только об одном – нужно уметь формулировать заказ и четко выстраивать под него логическую цепочку необходимых представлений (отражения действительности). Если этого не сделать на берегу, еще на старте аудита, то некорректность заведет не в ту степень 100%.

Корректно сформулированный предмет исследования далее задает (выбирает под себя) корректные объекты и инструменты исследования. Так, если я определяю эффективность работы института, то предмет тут – эффективность института (а не просто эффективность), объект – институт, а может и не он, но его работы. И тогда оценка использования рабочего времени сотрудниками будет лишь малой частью, ее даже можно будет не проводить. Я даже могу не знать, сколько сотрудников работает в институте и есть ли они там вообще – это будет неважным. Достаточно будет подойти чисто внешне – выдает что-либо на гора институт или нет? Достаточно соотнести доходы и затраты, а сколько людей «съедает» эти затраты при стабильно положительных результатах, будет уже неважно. Но если даже не выдает – получает только отрицательные результаты (в научной поисковой работе) – то будет ли это неэффективной работой? Кто-то в этом мире выдает гарантии только на сплошные успехи? Но если я заказываю предметом оценки эффективность использования рабочего времени в этом институте – это уже другой заказ. Более сложный.

Мой вывод. Похоже, что объектами оценки были НЕ ЛЮДИ, а ИХ ЗАНЯТОСТЬ. Предмета исследования могло вовсе не быть – даже если и произносились слова про какую-нибудь эффективность. Института или сотрудников. И в этом нет ничего нового удивительного – сплошь и рядом люди делают бессмысленную работу, в том числе консультанты. Или заказывают бессмысленную работу, в том числе власть. Мы живем в таком мире. Ад и бессмысленность порождают только люди.

2 ЭТАП. РАЗРАБОТКА ДВУХ МОДЕЛЕЙ – ЭТАЛОНА И ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ

Как только определены цель, предмет и объект исследования, наступает важнейший момент, который очень часто консультанты проскакивают, пользуясь темнотой заказчика. Они не разрабатывают и не предъявляют заказчику и всему миру свое понимание об идеале, о двух образах – идеальной Модели состояния объекта исследования и идеальной Модели процесса исследования. О двух идеалах. Отказ от разработки этих образов по-русски называется «творить безобразие» (без образа). То есть заниматься самоуправством, непрофессионализмом, втирать свое частное, а не эталонное (конкурентоспособное, рыночное) видение.

Модель идеального состояния объекта исследования отвечает за следующее: (а) за высшую цель существования объекта исследования (например, миссия Института истории в республике) – это то третье, которое должно быть введено для целей исследования; (б) за эталонный набор характеристик и качеств объекта; (в) за набор показателей (KPI) и их эталонных значений; (г) за корректность способов измерений выбранных KPI; (д) за интерпретацию на основе KPI желательных и рискованных состояний объекта; (е) за доказательную, нормативную базу эталона.

Как же поступает Навратил по отношению к тематическому портфелю Института истории? Он поступает двояким образом. Не обсуждает эталонность тем, которые Институт выбрал себе сам, но косвенно дает оценку темам по государственным заказам – предлагает снизить по ним трудодни. Тем самым он или намекает на пустой характер таких заказов, или предъявил некий эталон, по которому эти темы признаны правильными, но по ним нарушен норматив (?) работы. Если бы он решил как-то прокомментировать тематику и относительно нее отрегулировать численность, то сначала должен был бы ответить на вопрос: а с какой стати? Кто ты такой (каким эталоном располагаешь), чтобы судить тематику Института?

В самом развернутом виде идеальная Модель Института истории должна в себя включать:

  1. модель эталона науки, в том числе исторической, в XXI веке;
  2. современные вызовы и риски науки;
  3. модель эталонной научной деятельности;
  4. понимание творчества как феномена и процесса;
  5. эталоны (варианты) управления наукой – внутри института (административное, проектное), со стороны государства;
  6. нормативное (конкурентное) пространство (KPI) науки, института;
  7. методики оценки и замеров по KPI;
  8. отсылка к мировым рейтинговым базам данных (типа Web of Knowledge или ее часть Web of Science компании InCites и др.);
  9. способы и методики мониторинга внутреннего и внешнего состояния объекта.

Я уверен, что ничего такого и в помине не всплыло в работе Навратила. Все за это говорит, в том числе выбор первого (он же последний) инструмента исследования – хронометража времени по методике для промышленных предприятий.

Модель идеального процесса исследования может быть сформулирована только после Модели эталона объекта – логично вытекать из нее. Она отвечает: (а) за корректность методики исследования под эталон; (б) за ее адаптацию под конкретную ситуации (например, в Институте истории); (в) за доказательства фактического соблюдения корректности (нормативность по времени, репрезентативности и т.д.); (г) за мониторинг за самим процессом оценки); (д) за учет обратной связи – закладку возможности получения обратной связи от людей; (е) за способы управления исследованием и (ж) внесения изменений в нем.

Думаю, что до таких тонкостей в заказе работы Навратила тоже не опускались.

ЧТО В ИТОГЕ ПОСЛЕ РЕКОНСТРУКЦИИ?

Скорее всего, был применен тупой хронометраж времени – характер и направленность, отсутствие глубины выводов (в той части, которая стала публично известна) говорят за это. Почему было выбрано именно так, мы сегодня знать не можем. Но узнаем об этом чуть позже – по последующим действиям властей или их отсутствию. В любом случае у этой задачи (как честно поставленной или как легенды прикрытия внутренних разборок) есть и высокий контекст. Он связан с вызовами к науке и проблемой эффективности творческого труда в XXI веке. И было бы профанацией думать, что это проблема самой науки. Скорее всего, наоборот. Всякое самоустранение государства от содержательного и управленческого развития науки и ее экосистемы есть преступление и первейшее зло, подрыв Будущего республики, страны, молодого поколения.

Подрыв конкретно может проистекать из двух типов действий – (1) если по-тупому ставить задачи на консалтинг и также по-тупому их реализовывать (например, чисто организационно или чисто денежно) и (2) если придерживать взглядов и ментальных моделей уходящей индустриальной эпохи. В частности, продолжать воспринимать оценку персонала, его мотивацию и стимулирование за действительно эффективные инструменты управления. Что с их помощью якобы можно добиться устойчивых улучшений.

Что это иллюзии – тема двух последующих частей статьи. О новой науке в XXI веке и о переосмыслении инструментария и методов управления ею.

1 См. статью в газете «БИЗНЕС Online» о результатах работы команды Навратила.

Игорь Козырев

(продолжение следует)